Мифы и легенды в компании

Мифы и легенды постоянно циркулируют в компании, пере­даются одними поколениями руководителей и сотрудников другим и призваны в образной, живой форме довести до служащих об­щекорпоративные ценности, а также сформировать правильный имидж компании.

В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компен­сацию за некачественную автомобильную покрышку, при том что ком­пания вовсе не выпускает покрышки. Эта легенда подтверждает полити­ку компании, направленную на соблюдение правила «Клиент всегда прав»,

Основатели компании HP Д. Паккард и Б. Хьюлетт используют та­кую легенду. Как-то раз в субботу Билл Хьюлетт отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл». Хыолетту хотелось, чтобы инженеры имели сво­бодный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. По его мнению, все это необходимо для поощрения творчества.

Д. Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип — рассказывание историй, или сторител-линг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around, содержащей сотни историй об исключительных поступках рядовых служащих.

Истории об исключительных поступках своих сотрудников есть у всех компаний. Больше всего примеров трудового героизма от- ' носится к периоду становления фирмы и к переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику.

Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспомина­ют, как несколько лет назад, заработавшись, им пришлось ночевать пря­мо на офисных диванах, чтобы не терять времени на дорогу до дома, а с утра снова принялись за дела.

Сотрудники «РКА-консалтинг» тоже нередко совершали самоотвержен­ные поступки. Историю об одном из них в компании помнят до сих пор: за несколько дней до майских праздников поступил очень срочный заказ — найти 10 финансовых аналитиков для компании «Вимм-Билль-Данн». Девять человек из десяти удалось найти в считанные дни, но клиент неожиданно отменил заказ. Если надо приободрить коллег и показать, что нет ничего невозможного, в компании рассказывают укороченную версию этой истории, опуская эпизод с отменой заказа клиентом. Если же хотят напомнить упав­шим духом о том, что неприятности случаются, но это не смертельно, — озвучивают полную версию. В компании уверены, что те, кто слышит эту историю, начинают философски относиться к временным трудностям.

В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководи-

может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, Морпль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержа-и в них намеки понятны сотрудникам.

Как, например, показать молодому специалисту, который изо сил старается продемонстрировать свой ум и компетентность, он ведет себя не совсем правильно?

< >днажды на заседании комитета по развитию материально-техничес-| ой базы в одном крупном банке обсуждался дизайн его новой вывески. Ире юнтацию вел новый сотрудник, который к месту и не к месту исполь-Ю1шл специальную терминологию. Тогда ему задали вопрос: «А почему 10 1динг на фризе не по пантону?» Повисла пауза, а потом все рассмея-|И( ь, Каверзный вопрос помог мягко поставить зарвавшегося сотрудника hi место, не обидев его. Фраза, произнесенная в узком кругу, быстро по­учила распространение, а история стала корпоративным анекдотом. Про «молдинг на фризе не по пантону» стали вспоминать всякий раз, i "I ца кто-то злоупотреблял профессиональной лексикой.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям» — мо основатели компании, а также менеджеры, служащие, которые Принесли ей наибольший успех. Эти «герои» демонстрируют воз­можные образцы поведения, определяют его тип и норму до-I шжения. В мифологии предприятия могут циркулировать также ■к-рой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой, отдающий все Иремя компании».

Героями не только своих фирм, но и международного бизнеса и менеджмента стали Томас Уостон (IBM), Альфред Слоун («Дже­нерал Моторс»), Ли Якокка («Форд»), Соитиро Хонда («Хонда»), )идрю Гроув («Интел»), Билл Гейтс («Майкрософт») и др.

Внутриорганизационные легенды и мифы ориентируют работ­ников на успех: «Все в наших руках, мы всего добьемся! Мы са­мые лучшие и прогрессивные!» Все понимают, что такие заяв­ления основаны на некотором преувеличении достижений орга­низации, но всем нравится эта игра, поднимающая боевой дух и создающая дополнительную уверенность в победе.

Другие мифы могут объяснять причину проигрыша: «В нашем юсударстве невозможно вести дело», «кругом бюрократия и мздо­имство, без взятки ничего не сделаешь», «главный менеджер нас просто обманул» (при этом желательно, чтобы к моменту рожде­ния мифа он уже уволился), «все средства вложили в верное дело, И надо ждать результатов» и т.п.

Весьма поучительна мифология в отношении причин и спо­собов увольнения сотрудников. Скажем, вахтер не впустил дирек­тора фирмы, забывшего пропуск, и получил благодарность, а вот сотрудник, не представивший вовремя отчет, утром нашел на ра-

143

бочем столе уведомление об увольнении. Значительное число мифов посвящено карьерному росту в компании: «Иванов благодаря своей активности от младшего клерка дошел до генерального директо­ра, и каждый так может», «Мариночка неутомимо училась, полу­чила без отрыва от работы два высших образования, выучила три иностранных языка, и вот теперь стала топ-менеджером». Другая группа историй связана с тем, как лучше строить взаимоотноше­ния с руководством, что шеф прощает, к чему относится снисхо­дительно, а чего не прощает никогда, как относится к любимчи­кам и секретарше, чем любит заниматься в свободное время и т.п.

Рассказывают, что однажды администратор фирмы «Форд Моторс», придя утром на работу, увидел, что его рабочий стол изрублен топо­ром на куски. Фирма незамедлительно уволила этого администрато­ра: если возникает конфликт между подчиненным и начальником, то такой начальник не нужен.

Очень часто истории, рассказываемые в компании, не являют­ся мифами, а отражают реальные события из жизни компании.

В музее Samsung Electronics в корейском городе Сувон висит цвет­ная фотография бульдозера, под гусеницы которого люди бросают мобильные телефоны этой компании. В начале 90-х гг. XX в. осваи­вались новые модели, продажи росли, однако достоверные сведения о качестве продукции до руководства не доходили — до тех пор, пока оно не решило премировать сотрудников, раздав каждому по мобиль­ному телефону (в то время — большая щедрость). Каково же было удив­ление руководителей, когда люди, которые сами изготавливали эти те­лефоны, начали жаловаться на их качество. Руководство, осознав дей­ствительное положение вещей, приняло неимоверно тяжелое решение: под бульдозер пошли все складские запасы телефонов, а в компании было объявлено, что отныне приоритетом является качество продук­ции. Это была типичная революция «сверху вниз». Истории известно множество безуспешных революций такого типа, но эта — удалась.

Основатель компании «Экопси консалтинг» В. Сталин¹ при­ступил к написанию корпоративной летописи с упоминанием за­бавных и поучительных сюжетов из жизни компании.

Например, во время последнего корпоративного праздника ветераны компании рассказали молодым сотрудникам, как развивалась фирма, как им было трудно в 1998 г. во время финансового кризиса, когда команда консультантов несколько месяцев работала над старыми заказами и полу­чала минимальные оклады. Новых заказов какое-то время не было вооб­ще, и чтобы не терять времени даром, В. Столин предложил сотруд­никам посвящать все свободное время освоению новинок консалтин­говых продуктов. В результате за время вынужденного простоя компании удалось не просто выжить, но и разработать несколько но-

¹ См.: Секреты фирмы. — 2005. — 21 ноября. 144

методик. Недавно эту же историю рассказали сотрудникам отдела i ' Li ж, напомнив им о том, что, когда многие компании разорились, И опси» выстояла и смогла сохранить клиентов. По мнению нынеш-

руководства компании, управление путем трансляции ценностей i'1'ителлинг) увеличивает энтузиазм сотрудников, вдохновляет их са-

оятельно ставить цели и выбирать пути их реализации.

Основные функции сторителлинга:

1) пропагандистская:это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый слож­ный проект;

2) объединяющая:истории служат инструментом развития кор­поративной культуры;

3) коммуникативная:истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях;

4) инструмент воздействия:сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера;

5) утилитарная:в ряде случаев это самый простой способ до­нести до подчиненных содержание задачи или проекта.

Рассказ о символическом блоке культуры был бы неполным, Ц ми бы мы не упомянули такую своеобразную его составляю­щую, как регулярное исполнение гимна компании.

Правда, это характерно в первую очередь для японских ком­паний, в частности для «Мацусита Дэнки»: каждый день в 8 ча­ши утра 200 тыс. работников поют свой гимн.

Приведем примеры легенд, существующих в компаниях.

Как «Кадиллак» обзавелся плавником¹

Сразу после Второй мировой войны автомобильные компании быст­ро расширили производство ввиду высокого спроса на новые машины. Но уже к середине 1950-х гг. спрос начал падать. X. Эрл, дизайнер и гла-|8 компании «Дженерал Моторс», выдвинул идею оказывать давление на потребителей, побуждая покупать их «модную» машину, т.е. покупать мпшину не потому, что она пришла в негодность, а потому, что вышла и) моды. В компании считали, что наиболее простой путь обеспечения лабильного спроса— постоянное изменение изделий, поскольку рынок новых моделей бесконечно гибок. В 1927 г. Эрл занимался в Голливуде переделкой стандартных машин в угоду звездам экрана, делая машины более приземистыми или элегантными, спортивными или «навороченны­ми». В чопорной атмосфере компании «Дженерал Моторс» он старательно культивировал имидж эксцентричного гения: необычно одевался; несмотря на плохое зрение, не носил очки, считая, что они подрывают его автори-гет; не брал на работу людей выше его ростом, поскольку хотел всегда

¹ См.: Безопасность бизнеса. — М.: ИНФРА-М, 2002.

145

возвышаться над подчиненными; нередко побуждал конструкторов делать совершенно незначительные и ненужные исправления, которые требо­вали многих дополнительных часов нудной и кропотливой работы и т.д. Однажды он увидел сверхсекретную модель самолета «Молния», каж­дый фюзеляж которой был оснащен высоким вертикальным оперени­ем — так в модели машины «Кадиллак» появился небольшой хвосто­вой плавник. На дальнейшее совершенствование дизайна этой маши­ны его вдохновил новый реактивный самолет «Дуглас Ф-4 Д», имевший дельтовидное крыло, вытянутый тонкий корпус, два боковых закрыл­ка и большие боковые воздухозаборники. С этого момента хвостовое оперение на кадиллаке становилось все заостреннее и выше. Острый плавник стал символом высокого общественного положения и роско­ши. Другие автомобилестроительные компании включились в сорев­нование — кто приделает к машине оперение повыше, пошире, поши­карнее. Хвостовое оперение достигло пика абсурда в 1959 г., а уже в начале 1960-х гг. полностью исчезло, поскольку вес среднего семей­ного автомобиля возрос на полтонны, длина увеличилась на полтора фута, а пробег упал с 20 миль на галлон бензина до 12. Увеличение хвостового оперения машины продемонстрировало лишь преобладание стиля над сущностью — техническим искусством, безопасностью эк­сплуатации, экономичностью на протяжении десятилетия пренебрегали. В результате американский рынок заполнили европейские прекрасно выполненные машины.

Как джинсы «Ливайс» вылезли из робы в снобы

В 1829 г. в Баварии родился Лейб Страус, который после эмигра­ции в 1847 г. семьи в Америку сменил имя на более американское — Ливай и начал работать коммивояжером, перетаскивая из города в го­род огромные тюки с тканями, пуговицами, лентами и т.п. В 1849 г. в Калифорнии нашли золото, и страну захлестнула золотая лихорадка. Огромный поток людей создал дефицит товаров первой необходимос­ти, и цены на них резко возросли. Страус погрузил товары братьев, торговавших мануфактурой, на корабль и через пять месяцев плава­ния прибыл в Сан-Франциско. Торговцы купили у него все, кроме рулона грубой парусины, упрекнув его в том, что он не привез проч­ных брюк для золотоискателей. Страус отдал парусину портному, сшив­шему прочные штаны, которые разошлись мгновенно, и телеграфировал братьям, чтобы те прислали еще парусины, а сам принялся скупать па­руса на 700 кораблях, стоявших в гавани, моряки которых бросили их в погоне за золотом. Ливай и братья открыли галантерейный магазин и продолжали изготавливать брюки, отвозя их в лагеря золотоискате­лей. Узнав, что есть не менее прочная, но более комфортная для тела ткань, производящаяся во Франции в городе Ним (старатели называ­ли ее «деним»), в 1853 г. Страус основал фирму «Ливай Страус и К°», которая стала выпускать рабочие брюки для старателей из этой ткани. Но оставалась одна проблема: карманы быстро рвались от инструмен­тов и кусков руды. Портной из города Рено (штат Невада) Джекоб Девис

146

(Побрел заклепки на карманы, но запатентовать свое изобретение не поскольку у него не было денег, чтобы заплатить 68 долл. за па-

....... Тогда Девис написал в фирму «Ливан Страус и К°», предлагая

.... шиться идеей, если Страус оплатит патент. Для убедительности он

Прислал две пары брюк с заклепками, написав, что заклепки можно

.... ользовать не только на брюках, но и на всех видах одежды. Эта уди-

микльно простая идея принесла колоссальные прибыли и успех. «Ли-| mi Страус» (Levi Strauss) превратилась в крупнейшую фирму с хорошей г* мутацией не только благодаря качеству товара, но и из-за доброго от­ношения к служащим. Во время Второй мировой войны она одной из Первых стала брать на работу африканцев, выплачивая им зарплату на­равне с белыми. Фирма твердо проводила в жизнь политику равнопра-|ИМ национальных меньшинств и женщин, за что и заработала репу-1П1ИЮ компании, в которой к служащим относятся лучше, чем в дру-