Межгрупповой конфликт

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами вы­ступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей).

- основные типы конфликтов «личность – группа»:

- руководство организации – персонал

- администрация – профсоюзы

- конфликт между подразделениями внутри организации

- конфликт между организациями

- конфликт между микрогруппами внутри коллектива

Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям.

1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтую­щих групп воспринимают друг друга по схеме «ин-группа (мы) – аут-группа (они)».

2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мне­ниях своя группа оценивается выше, а достоинства противобор­ствующей группы занижаются.

Групповые конфликты менее распространены, чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Каж­дый из нас на работе может быть втянут в групповой конфликт. Опас­ность таких конфликтов заключается в том, что они часто возникают из-за амбиций лидеров, руководителей.

Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если вы – руководитель», следующими тремя группами причин, обусловленными:

- трудовым процессом;

- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;

– личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Дляконструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.

Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурипоеазывают следующие причины конфликтов^[3]:

1) Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение – люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2) Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

3) Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

4) Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

5) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6) Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может довести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

1.4. Основные стадии протекания и структура конфликта.

В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными, возможно, что какие-то из них в ходе конфликта «проскакиваются». Различной может оказаться продолжительность стадий, но последовательность их в любых конф­ликтах одна и та же.

Модель развития конфликта показана на рис. 1 (см. также: Приложение, сх. 1).

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

- либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу,

- либо про­тивоположные цели или средства их достижения,

- либо несовпаде­ние интересов, желаний, влечений оппонентов т.п.

Бывает, что на предконфликтной стадии имеется достаточно силь­ная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается в открытые конфликтные столкновения. Подобное по­ложение называют потен­циальным, или латентным (скрытым), конфликтом. Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты конф­ликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфлик­та (оппонентов), так и независимо от их воли и желания – вследствие объективных обстоятельств или случайности.

База конфликта (конфликтная ситуация)

Инцидент (источник конфликта)

Возможность возрастания напряженности

Реакция на конфликтную ситуацию

Нет последствий конфликта

Отсутствие конфликта

Конструктивные и деструктивные последствия конфликта

Управление конфликтом

Наличие конфликта

Рис. 3. Модель развития конфликта

Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закон­читься. В одних случаях так происходит потому, что конфликтанты расстаются, чтобы больше не встречаться, в других случаях конфликт исчер­пывается инцидентом, так как конфликтантам удается в ходе инци­дента разрешить свои разногласия. Но при «нормальном» ходе разви­тия конфликта после инцидента наступает следующая его стадия.

Возможность разрастания конфликта получила название эскалация (от лат. scala– лестница).

Эскалация также может быть крутой, быстро вздымающейся до край­не резких проявлений враждебности, и вялой, медленно разгорающей­ся, а то и долго держащейся примерно на одном уровне. В последнем случае имеет место хронический (затяжной) конфликт, который на­долго задерживается на этой стадии: годами, а в общественных отноше­ниях (например, классовых, международных) – десятилетиями или столетиями – и, возможно, так и не выходит за ее пределы. Иногда при этом он постепенно идет на спад и иссякает сам собой.

Эскалация может быть непрерывной с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты, и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активной конфронтации сменяются затишьями и временным улуч­шением отношений.

Различные варианты эскалации конфликта изображены на рис. 4.

Степень напряженности

Крутая эскалация

Вялая эскалация

Степень напряженности

Волнообразная эскалация

Непрерывная эскалация

Время

Время

Рис. 4. Варианты эскалации конфликта

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инци­дента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекра­щению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют:

1. Объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

2. Цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

3. Оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками.

4. Причины, зачастую скрываемые, и непосредственный повод столкновения.

Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

1.5. Последствия конфликта.

А. Функциональные последствия.

☻ инициирование изменений, обновления, прогресса, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;

☻ артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, что позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

☻ мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации;

☻ формирование у участников конфликта чувства сопричаст­ности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

☻ стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

☻ побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

☻ развитие у участников конфликта способности к сотрудниче­ству в будущем, когда конфликт регулируется в резуль­тате взаимодействия обеих сторон;

☻ разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

☻ преодоление традиций группового мышления, конформиз­ма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника, в результате чего возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, на­хождению оптимальных путей решения проблем организации;

☻ вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем;

☻ выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

☻ выработка у участников конфликта умений и навыков отно­сительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

☻ усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной пси­хологии, наиболее легкий способ сплочения группы и при­глушения или даже преодоления внутреннего раздора – это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остро­ту и забываются.

Б. Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.