Тема 12. Управление конфликтом в организации

Избежать конфликтов невозможно, они являются постоянным спутником нашей повседнев-ной деятельности. Но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым разрушительным результатам. Поэтому нужно управлять конфликтами, а для этого – изучать их, исследовать источники их возникновения, типичные модели и этапы развития.

Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) в социологии понимается как процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и действий людей. Он определяется объективными и субъективными причинами и протекает в двух диалектически взаимосвязанных формах, таких как:

а) противоречивые психологические состояния;

б) открытые противоречивые действия сторон на индивидуальном и групповом уровнях[59].

В более узком смысле конфликт есть частный вид социального взаимодействия между участниками, имеющими взаимоисключающие или несовместимые ценности. Источниками конфликта обычно являются конкуренция, соперничество, социальная дифференциация, антагонистические интересы, враждебность, противоречивые намерения, установки и т.п.

В социологии исследуются два класса моделей конфликта:

· идеальные структурно-динамические, используемые для изучения конфликта как многоуровнего системного социального явления;

· частные, используемые в конкретных исследованиях различных конфликтных ситуаций.

Наиболее распространены частные модели двух видов: процессуальная и структурная. В процессуальной модели конфликтов акцент делается на анализе динамики конфликтныхэпизодов. Основная цель исследований состоит в идентификации событий в рамках конфликтного эпизода и выявлении влияния каждого события на последующие. При этом в фокусе анализа находятся следующие параметры конфликтного эпизода: а) восприятие, осознание и переживание своей неудачи, недостижения цели; б) концептуализация конфликтной ситуации; в) формы конфликтного поведения; г) ответная поведенческая реакция и др.; д) конечный исход (окончательное соглашение или его отсутствие) (рис. 12.1).

Тема 12. Управление конфликтом в организации - student2.ru

Рис. 12.1. Основные параметры конфликтного эпизода в процессуальной модели конфликта

В результате анализа участники конфликта могут получить знания, полезные для конфликтного взаимодействия.

В структурной модели конфликта акцент делается на анализе условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику. Основная цель исследований в этом случае состоит в идентификации параметров, влияющих на конфликтное поведение, и конкретизации форм этого влияния. В фокусе анализа находятся следующие параметры: а) внешние социальные давления; б) процедуры и правила взаимодействия; в) структура побудительных мотивов поведения (рис. 12.2).

Тема 12. Управление конфликтом в организации - student2.ru

Рис. 12.2. Основные параметры конфликтного поведения в структурной модели конфликта

Под структурой побуждений понимается взаимосвязь между интересами и действиями обеих сторон (т. е. то, каким образом удовлетворение интересов одной стороны связано с удовлетворением интересов другой). Поведение каждого участника конфликта рассматривается как результирующая этих структурных параметров.

В конкретных исследованиях используются обе модели конфликта, поскольку во взаимосвязи они дают более реальное представление оконфликте как структуре и процессе. Структурные переменные направляют и формируют динамику конфликтного процесса, а знание его динамики помогает предсказать влияние структурных переменных.

Социологический уровень анализа конфликтов (в отличие от социально-философского) предполагает изучение причин и динамики конфликтов интересов, целей, ценностей и норм больших и малых общностей, индивидов и групп в процессе их совместной деятельности.

Разработкой типологии конфликтов занимаются многие исследователи. В ее основу могут быть положены различные критерии. Наиболее компактная типология конфликтов по критериям «тип участников» и «вид структурных отношений» выглядит следующим образом: внутри-личностный, межличностный, внутринациональный, интернациональный. Однако она очень абстрактна и в конкретных исследованиях труднореализуема. Более точная типология дана М. Дойчем[60]. По типам участников он выделил следующие структурные уровни: личность, группа и нация, по видам отношений – внутри- и межсистемный уровни. Результат представлен в табл. 12.1.

Т а б л и ц а 12.1

Типология конфликтов

Тип участника	Вид отношений	Уровень анализа
внутрисистемный	межсистемный
Личность	Внутриличностный	Межличностный	Психологический
Группа	Внутригрупповой	Межгрупповой	Социально-психологический
Нация	Внутринациональный	Международный	Социальный

Существуют типологии, основанные на других структурных элементах конфликта. Так, например, известны типологии конфликтов, построенные на критериях «причина конфликтов», «последствия конфликта», выделяются «интегративный» и «разрушительный» (т.е. конструктивный и деструктивный) конфликты.

Предметом нашего внимания в первую очередь являются социальные конфликты, происходящие в организациях, т.е. организационные конфликты (в отечественной социологии их называли сначала «трудовыми конфликтами», а затем – «индустриальным конфликтом»)[61]. В строгом смысле организационные конфликты являются особым типом социальных конфликтов, которые вызываются специфическими свойствами организации, ее структурными особенностями и взаимодействием с другими организациями[62]. Конечно, четкой границы между организационными конфликтами и социальными, как таковыми, не существует, так как почти всегда в организацию привносятся личностные конфликты, а организационный конфликт может перейти в межличностный (аналогия примерно такая же, как в отношении «Я» человека и его функций как работника). Действительно, люди часто переносят личные симпатии и антипатии на деловые (организационные) качества кого-либо и стремятся найти причину конфликта и погасить его «местными» средствами, хотя эта причина может находиться и далеко за пределами данной организации.

В организации возникают и социально-психологические, а также национально-этнические конфликты. Но основную роль все же играют организационные конфликты. К ним относятся:

· конфликт целеполагания, в котором противоречивость целей перерастает в конфликтные взаимоотношения специализированных групп работников;

· внутриорганизационные конфликты, связанные с подменой главной цели и носящие дисфункциональный характер (например, целью деятельности членов в организации может стать не та, ради которой данная организация была создана, а выполнение правил и инструкций, поддержание дисциплины и порядка);

· конфликт между целями узкой группы руководителей организации и основным персоналом (когда формальные лидеры организации цели своей неформальной группы противопоставляют целям всей организации);

· конфликт между структурными подразделениями (например, из-за дефицита средств).

Вообще следует заметить, что в самой основе иерархической структуры организации (где имеют место отношения руководитель – подчиненный), в которой руководитель наделен функциями управления и контроля и располагает рычагами принуждения, потенциально заложена возможность конфликтной ситуации. В скрытой (латентной) форме организационные конфликты выступают как саботаж, в открытой – какзабастовка.

Поскольку именно руководитель является той инстанцией, которая должна нейтрализовать конфликт, особое значение приобретает анализ ошибочных действий руководителя, приводящих к деструктивным конфликтам. Основные три вида ошибочных действий руководителя, проявляющихся, естественно, по-разному, это нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда (рис. 12.3).

Тема 12. Управление конфликтом в организации - student2.ru

Критика, принижающая достоинства человека

Рис. 12.3. Основные виды ошибочных действий руководителя

Для более эффективного решения проблемы конфликта необходимо выбрать определенную стратегию поведения (учитывая, конечно, особенности характера и поведения людей, вовлеченных в конфликт). К.У. Томасом и Р. Килменном выделены пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рис. 12.4)[63].

Рис. 12.4. Сетка Томаса – Килменна

Каждая стратегия наиболее эффективна в той или иной конкретной конфликтной ситуации[64]. Так, приспособление эффективно, когда:

· наиболее важной задачей является восстановление стабильности (а не разрешение конфликта);

· предмет разногласия более существен для другой стороны, чем для вас;

· имеется возможность возникновения более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас (а пока более необходимо взаимное доверие);

· существует возможность позволить подчиненным действовать самостоятельно (для приобретения ими умений и навыков);

· необходимо признать свою неправоту;

· отстаивание своей точки зрения требует много времени и усилий;

· случившееся не очень волнует.

Компромисс эффективен, когда:

· аргументы сторон одинаково убедительны;

· необходимо время для решения сложных проблем;

· нужно принять срочное решение при дефиците времени;

· директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху;

· обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

· может устроить временное решение;

· можно несколько изменить первоначально поставленную цель;

· можно получить хоть что-то, а не все потерять.

Сотрудничество эффективно, когда:

· необходимо найти общее решение при том, что каждый из подходов очень важен и не допускает компромиссных решений;

· основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта работы, получение широкой информации;

· необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

· особенно важно усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповой сплоченности;

· существуют длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

· есть время поработать над возникшей проблемой;

· обе стороны выдвигают идеи для обсуждения и хотят участвовать в выработке решения.

Игнорирование эффективно, когда:

· источник разногласий тривиален и несуществен по сравнению с более важными задачами;

· необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

· более предпочтительны изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта, чем немедленное принятие какого-либо решения;

· предмет спора не имеет отношения к делу и является симптомом существования других, более важных проблем;

· подчиненные сами могут урегулировать конфликт;

· напряженность слишком велика и следует ее ослабить;

· нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу;

· мало власти для решения проблемы, в том числе и желательным для вас способом;

· открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию.

Соперничество эффективно, когда:

· требуются быстрые и решительные меры (в непредвиденных и опасных ситуациях);

· решаются глобальные проблемы, связанные с эффективностью деятельности организации;

· подчиненные предпочитают авторитарный стиль руководства;

· исход конфликта очень важен для вас и вы уверены в правильности своего решения возникшей проблемы;

· вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и убеждены что ваше решение – наилучшее;

· чувствуете, что выбора нет и вам нечего терять.

В каждой конкретной ситуации причина конфликта также конкретна. Тем не менее, глубинная основа всех конфликтов однотипна, а именно: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Учитывая это, можно выделить и общие этапы разрешения любого конфликта (рис. 12.5).

Хотя, как уже говорилось, полностью избежать конфликтов невозможно, все же необходимо пытаться их предупреждать. Такая профилактическая деятельность, конечно, прежде всего предполагает устранение причин, вызывающих конфликты. Выше эти причины уже были названы, и соответственно рекомендуется следующее:

· постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты;

· строгое соблюдение трудового законодательства;

· соблюдение служебной этики;

· учет ожиданий подчиненных.

Последняя из перечисленных профилактических мер предполагает, что руководитель должен оправдывать ожидания сотрудников. Чаще всего эти ожидания таковы: а) знание дела; б) умение организовать работу; в) перспективный подход; г) обеспечение заработка; д) «человеческое» отношение к подчиненным. Таков порядок ожиданий у работников-мужчин. У женщин ожидания те же, но на первом месте у них – «человеческое» отношение, причем особенно работница переживает, если в ней не видят женщину. Кроме того, женщины острее реагируют на поощрения и наказания[65].

Тема 12. Управление конфликтом в организации - student2.ru

Рис. 12.5. Типовая основа и этапы разрешения конфликтов

Выводы

1. Гуманитарная технология управления представляет собой такие средства развития потенциала человека, которые в наибольшей степени основываются на его социально-психологической, а не физиологической природе.

2. Основными элементами гуманитарной технологии являются: кадровая политика, обеспечение роста квалификации и социальной мобильности, мотивация работников, их стимулирование, развитие коммуникаций и обратной связи, предупреждение конфликтов и управление ими.

3. Важнейшим принципом кадровой политики должна быть опора на интеллект.

4. Профессиональная мобильность должна рассматриваться как положительное явление.

5. Переподготовка и постоянная самоподготовка руководителей направлены в целом на формирование тех качеств, которые в наибольшей степени отвечают требованиям эффективной организации.

6. Эффективное трудовое поведение предполагает, что человек добросовестно исполняет свои непосредственные обязанности, в интересах коллектива готов выходить за их пределы, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, готовность к сотрудничеству, помощи, что он удовлетворен своим трудом.

7. Мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным его действиям. Выделяются пять критериев классификации мотивов: значимость для жизни и развития субъекта, социальная адекватность, место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы, источник побуждения к решению определенной задачи, отношение к сознанию.

8. Мотивами активной трудовой деятельности могут быть: увлеченность профессией, своим делом, ориентация на получение максимального материального вознаграждения, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей исполнителя.

9. При стимулировании побуждение к труду происходит как компенсация за трудовое усилие. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее.

10. Используя стимулирование, необходимо учитывать возможности исполнителя и предъявляемые к нему требования. Кроме того, следует способствовать адекватному осознанию работником своих возможностей в различные периоды его жизни.

11. Коммуникация представляет собой обмен информацией для обеспечения взаимопони-мания между руководителями и сотрудниками. Выделяются шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками: наем на работу, ориентация, функционирование, индивидуальная оценка, личная безопасность, дисциплина.

12. Причинами плохой коммуникации могут быть: недостаточное понимание ее важности, неблагоприятный психологический климат в коллективе, личностные особенности работников, неполнота воспринимаемой информации, плохая структура сообщений, слабая память, отсутствие обратной связи.

13. Конфликт есть процесс развития и разрешения противоречивых целей, отношений и действий людей. Существуют два класса моделей конфликта: идеальные структурно-динамические и частные, используемые в конкретных исследованиях конфликтных ситуаций.

14. Частные модели конфликта, в свою очередь, бывают двух типов: процессуальные и структурные. Чаще всего обе модели используются совместно с тем, чтобы иметь представление о конфликте и как о структуре, и как о процессе.

15. Социальные конфликты, происходящие в организациях, выступают как организационные. К ним относятся: конфликт целеполагания, конфликт из-за подмены цели организации, конфликт между целями узкой группы руководителей и основным персоналом, конфликт между структурными подразделениями организации.

16. Деструктивные конфликты происходят из-за ошибок руководителя: нарушений служебной этики, нарушений трудового законодательства, несправедливой оценки руководителем подчиненных и результатов их труда.

17. Выделяются пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество. Каждая из них наиболее эффективна в соответствующей конфликтной ситуации.

18. Существует типовая основа всех конфликтов, позволяющая выделить этапы их разрешения.

19. В целях предупреждения конфликтов необходима определенная «профилактическая» деятельность руководителя: постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты, строгое соблюдение трудового законодательства и служебной этики, учет ожиданий подчиненных.

Контрольные вопросы

1. Что такое гуманитарные технологии?

2. В чем состоит основное содержание кадровой политики?

3. Что дают горизонтальные и вертикальные перемещения сотрудников?

4. Каковы принципы и методы отбора кадров?

5. Какие качества руководителей наиболее предпочтительны?

6. В чем состоит основное назначение профессиональной этики?

7. Каковы особенности ансамблевой системы подготовки кадров?

8. При каких способах организации учебной работы достигается больший эффект?

9. Что понимается под эффективным трудовым поведением?

10. Что такое мотив?

11. Каковы критерии различения мотивов?