Гибкость стратегии. Сценарии развития

Грамотный стратегический анализ должен учитывать, что эффективная стратегия должна быть гибкой. Это означает, что стратегия не разрабатывается «на века». Стратегия – не памятник, она не должна быть монументальной, как архитектура. Все вокруг меняется. Так же меняется внешняя и внутренняя среда организации под влиянием самых различных факторов. Поэтому и стратегия должна гибко меняться. На практике важно понимать динамику изменения среды, оценивать её и, в случае необходимости, вносить соответствующие изменения в содержание реализуемой стратегии. Внесение корректив в стратегию по мере необходимости – это и есть гибкость стратегии.

Конечно, это вовсе не означает, что стратегия должна меняться каждый месяц или квартал. Она не может превращаться во флюгер или такого хамелеона-перевертыша, меняющего окраску по нескольку раз в день. Изменения должны быть разумными и необходимыми. Идеальный горизонт стратегического планирования составляет 3-5 лет, при этом корректировка стратегии должна производиться каждый год после анализа факторов внешней и внутренней среды, как результат отслеживания реальной траектории развития организации по сравнению с запланированной. И в то же время как результат действий основных конкурентов. Они – ваше зеркало.

Как гибко менять стратегию по отношению к конкурентам, наглядно демонстрируют классические китайские стратегические принципы, приведенные ниже в табл.5.2, которые очень хорошо формируют набор действий для эффективного управления предприятием в условиях конкурентной борьбы.

Таблица 5.2 – Классические китайские стратегические принципы

Наименование принципов	Краткое содержание принципов
Принцип информированности	· Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз, и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его – один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его, ни себя – всегда потерпишь поражение.
Принцип выгодности противоположных состояний	· Если ты силён, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко.
Принцип умелого сочетания обороны, нападения и отступления	· Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет также и защищаться, может выиграть всю войну. · Тот, кто не может победить, занимает оборонительную позицию, кто может победить – атакует. При этих обстоятельствах если занимать оборону, то сил будет более чем достаточно, в то время как при нападении их будет недоставать. · К отступлению стратег должен быть готов не в меньшей мере, чем к наступлению и обороне. · Для бойца, умеющего лишь нападать, ситуация, когда его атакует сильный противник, - гибель, для мастера, умеющего защищаться - лишь неблагоприятное развитие событий.
Принцип “бамбука”	· Не следует жёстко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить свои позиции. · Лишь уступая и отказываясь, можно измениться. Лишь проявляя мягкость и податливость, можно добиться успеха. · Мощь – это умение применять тактику, сообразуясь с выгодой.
Принцип нахождения слабого места (звена)	· Ни одна позиция не бывает равно укреплённой на всём протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство… состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия.
Принцип готовности к худшему	· Нельзя считать, что войска всегда будут победоносны… Стратег, стремясь к победе, должен быть готов и к поражениям. · В победах таятся корни будущих поражений.
Принцип реальной самооценки	· Мудрость стратега состоит в том, чтобы не вступать в сражения, которые не выиграть. · Победа в противнике, непобедимость в тебе самом.
Принцип смены состояний	· Беды и несчастья – вот что приходит на смену благополучию. Удача и счастье – вот что рождается в беде. · Привязанность к системе, стремление сохранить её дольше, чем она нужна для решения тех задач, для которых она создавалась, есть ошибка стратега.
Принцип знания основных положений победы	Побеждают в пяти случаях: · побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; · когда умеют пользоваться и большими и малыми силами; · побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания; · побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; · побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им.

Конечно, применение этих принципов очень специфично и строго индивидуально для каждого предприятия. Они дают, скорее, направление и общую идею поведения. А как это воплотить в жизнь, решается на месте для конкретных условий. Все в руках босса, ему и решать, как, когда и каким способом проявлять эту гибкость.

Гибкость стратегии предполагает и наличие заранее заготовленных альтернатив ведения бизнеса в той или иной ситуации. Для этого надо уметь просчитывать варианты поведения и сценарии развития событий на рынке, в котором работает предприятие.

При этом качественная и эффективная стратегия предусматривает корректировку целей и способов их достижения при разных сценариях развития событий на рынке. Здесь могут и должны быть рассмотрены различные ситуации, в том числе развитие кризисных явлений и меры по их нейтрализации. Для примера приведем некоторые характерные сценарии развития событий на рынке:

Сценарий 1. Рынок стабилен. Состав игроков (производителей) постоянен. Рост рынка так же постоянен. Работает базовый вариант стратегии, описанный выше.

Сценарий 2. На рынке возникают аномалии, например, за счет вступления России в ВТО, снятия таможенных барьеров и прихода на рынок крупного западного производителя, мощности которого сразу обеспечивают 30-40% рынка. Это дестабилизирует рынок, резко меняет ценовую политику, заставляет менять состав игроков, выжимая менее конкурентоспособных. Вступает запасной вариант №1 стратегии, предусматривающий, с одной стороны, резкое повышение конкурентоспособности за счет ускорения сокращения издержек и снижения цен, и с другой стороны, выход на рынок с новым ассортиментным рядом и пр.

Сценарий 3. Аномалии рынка за счет развития кризисных ситуаций в экономике и резкого роста цен на энергоносители и сырье. Здесь нужно серьезно вынимать резервы и считать рентабельность. Резервом, конечно, является запасной вариант №1, предусматривающий резкое сокращение издержек и снижение цен. Резервом также является запасной вариант №2 стратегии, предусматривающий сокращение объемов и перепрофилирование бизнеса. Резервом же является увод бизнеса в другой регион и т.д. и т.п. На каждом шаге считается рентабельность. И если рентабельность выходит за рамки допустимого, никто не будет заниматься благотворительностью, в действие вступает, запасной вариант №3, предусматривающий продажу бизнеса и пр.

Роль персонала

В процессе стратегического анализа чрезвычайно велика роль персонала, без которого, как известно, никакая стратегия будет просто невозможна. Грамотный стратегический анализ и эффективная стратегия в этом случае играют роль хорошего учителя, который всей своей глубиной и проработкой вопросов, всеми своими целям и задачами, всем своим примером и своим накалом нацелен на эффективное обучение людей:

· необходимым знаниям, навыкам, умениям,

· правильным «манерам» и культуре поведения,

· правильному отношению к работе,

· правильному восприятию развития и роста компании в условиях рынка.

Но сначала хотелось бы отметить типичные причины неудачных стратегий и стратегических решений, являющихся системными ошибками в работе над ними (табл.5.3)

Таблица 5.3 – Типичные причины неудачных стратегий.

Группы причин	Конкретные причины
Группа информационных причин	Недостоверность информации, используемой при подготовке и принятии стратегических решений Игнорирование вновь полученной информации Роль «вкусовых» факторов при оценке информации Преобладание стиля «знаем-знаем» в работе руководителей, принимающих стратегические решения Нежелание тратить дополнительные финансовые средства на получение, углубление или перепроверку информации Низкий уровень организации информационной работы
Группа причин в области принятия решений	Выбор мер, не соответствующих внешним и внутренним условиям Выбор мер, не соответствующих внешним условиям Выбор мер, не соответствующих внутренним условиям Игнорирование своевременно предложенных мер Диссонанс между выбранными мерами и ресурсами, необходимыми для их реализации Несвоевременность принятого решения Преобладание «желательности решения» над реальностью
Группа причин практических действий	Несоответствие практических действий выработанной стратегии Отсутствие каких-либо действий при их необходимости («ноль действий») Медлительность в практических действиях («черепашьи действия») Поспешность в действиях («излишняя суета») Несогласованность в действиях при реализации стратегии Негибкость, прямолинейность, «твердолобость» практических действий Предпочтение «мудрёных действий» вместо простых и ясных

Как видим, во всех этих неудачах главное место занимает человеческий фактор или персонал предприятия. Либо он собрал недостоверную информацию, либо неверно ее интерпретировал, либо чересчур увлекся своими «вкусовыми» предпочтениями, либо неправильно рассчитал ресурсы и т.д. Поэтому из этого следует очень простой, но чрезвычайно важный вывод: персонал надо обязательно учить! И первому руководителю – генеральному директору - также надо обязательно учиться!

Стратегия должна быть открытой для обсуждения и предложений по реализации. В процессе разработки стратегии должны принимать участие владельцы, топ-менеджмент и средний менеджмент предприятия. В процессе же обсуждения должен принимать участие весь персонал, в том числе линейный менеджмент и рабочие, поскольку им эту стратегию в дальнейшем реализовывать. Это выгодно с двух сторон, во-первых, в ходе широкого обсуждении можно получить массу ценных советов и деталей «как делать», и во-вторых, когда человек увидит сам процесс, примет в нем участие, а еще лучше, когда он увидит, что его конкретные предложения найдут свое место в окончательном варианте стратегии, тогда это будет и ЕГО СТРАТЕГИЯ, и тогда он с большим энтузиазмом будет ее реализовывать.

На сегодня пока остается открытым вопрос: разрабатывать стратегию самим работникам предприятия или доверить это консультантам. Ниже приведено сравнение различных вариантов (табл.5.4).

Таблица 5.4 – Сравнение различных вариантов разработки стратегии

Варианты действий	«Плюсы»	«Минусы»
1. Заказ стратегии «на стороне»	-	1. Дорого 2. Недостаток информации
2. Делаем сами	1. Дешево 2. Полная информация	1. Не знаем приемов и технологии 2. Неполноценная стратегия
3. Учимся и делаем сами в процессе учебы	1. Относительно дешево 2. Отработка приемов и технологии 3. Полноценная стратегия	-

Как видим, заказ стратегии «на стороне» лишен преимуществ, поскольку слишком дорог, и люди, разрабатывающие стратегию – консультанты, никогда не будут обладать полной и точной информацией о компании, какой обладают менеджеры и специалисты, работающие в компании не один год.

При варианте «делаем сами» ситуация переворачивается с точностью «до наоборот»: дешево и обладаем полной информацией, но не знаем технологии, как это правильно сделать.

И, наконец, есть третий – самый лучший! – вариант, при котором стратегия разрабатывается в процессе учебы. По нашему опыту, лучше всего разрабатывать стратегию в процессе семинара-тренинга, который проводят консультанты-профессионалы и в котором участвуют владельцы, топ-менеджеры и ключевые специалисты предприятия. При этом получаем «три в одном»:

1. экономию на затратах, поскольку такая стратегия обойдется относительно дешево,

2. абсолютное информационное обеспечение, т.к. только работники предприятия обладают полной информацией,

3. обучение «в танце» - в процессе разработки, обучая персонал и создавая по-настоящему эффективную стратегию.