Анализ систем адаптации и обучения компании «Эрнст энд Янг»

Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» ком­паний, оказывающих профессиональные услуги в области аудита, налогов, управленческого и финансового менеджмента, наряду С фирмами «Артур Андерсен», «Делойт энд Туш», «Прайс Уотерха-vc энд Купере», KPMG.

Структура кампании. Все отделы компании можно разделить на шс категории: отделы, работающие непосредственно с клиентами (отдел аудита, налоговый отдел, отдел корпоративных финансов), и отделы поддержки (финансовый и маркетинговый отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, отдел по управлению интеллектуальными ресурсами).

Отделы, работающие непосредственно с клиентами, придержи­ваются жесткой иерархической структуры: партнер; менеджер; стар­ший специалист; консультант или эксперт; младший консультант или эксперт.

Эта структура характерна для всех офисов «Эрнст энд Янг», в какой бы стране мира они ни находились.

Политика компании

Компания ориентируется на развитие и «выращивание» собствен-пых кадров. Набор новых сотрудников производится только на i шчальные позиции (staff) — из числа выпускников финансовых вузов (МГУ, ГУУ, Финансовая академия), имеющих определенный объем специальных знаний и высокий уровень знания английского язы­ка. Компания не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить сотрудникам необходимые для работы навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов осуществляется дважды в год. Первый на­бор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4—5-х курсов. До этого в течение осеннего се-

местра в ведущих московских экономических вузах сотрудники «Эрш i энд Янг» читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, па раллельно с этим компания принимает участие во всевозможных дпм\ карьеры, «открытых дверей», работает «горячая линия» в Интернете

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам тех курсов, которые читаются сотрудниками компании в вузах, прел лагают в офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи эк замена и собеседования с сотрудниками кадровой службы приглашу ются около 30 студентов. В ходе интервью оцениваются навыки рабо­ты в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основ ной метод оценки — предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяс­нить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в «Эрпа энд Янг» не используется. По итогам экзамена и собеседования вы бираются лучшие кандидаты, которые приглашаются на встречу с ме­неджерами; кандидаты, наиболее успешно прошедшие эти интервью, приглашаются на интервью с партнерами. Таковы этапы отбора на прак­тику в «Эрнст энд Янг». На практику в московский офис компании ежегодно приглашаются 5—6 человек и по 1—2 человека в офисы, рас­положенные в странах СНГ: практика проходит в самый разгар биз­нес-сезона, и компании необходима рабочая сила; студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в инсти­туте. Продолжительность работы в качестве практиканта продолжает­ся три месяца, после чего студенты уходят на защиту диплома. Хоро­шо зарекомендовавшим себя студентам компания предлагает постоян­ную работу с начала нового бизнес-сезона с предварительным обучением по адаптационной программе. В июне проводится дополнительный набор. Сотрудники кадровой службы снова просматривают резюме студентов, однако эти кандидаты не проходят практику.

Причина двухэтапного набора в том, что оба метода оценки потен­циала кандидатов (прохождение практики в компании и анализ резуль­татов защищенных дипломов) позволяют выбрать лучших.

Ни один сотрудник компании не может «перепрыгнуть» через ступеньку иерархической лестницы. Для продвижения на следующий уровень необходимо соблюдение ряда условий:

1) время работы на предыдущей позиции: необходимо про­работать не менее года для перехода с первой на вторую ступень, еще год требуется для того, чтобы стать старшим специалистом. Чтобы набрать необходимый опыт и знания для руководства про­ектами, потребуется 3—4 года, по истечении этого периода стар­ший специалист, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на менеджерскую позицию. Проработав 6 лет, менеджер становится партнером. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено;

2) пройденное обязательное для этой позиции обучение;

3) результаты годовой оценки. Система адаптации

В компании существует несколько типов программ адаптации новых сотрудников, рассчитанных на разные их категории:

• на выпускников вузов; это наиболее значимая и ресурсо­емкая программа, поскольку именно эта категория сотруд­ников является основной движущей силой;

• на сотрудников, которые уже имеют опыт работы в других компаниях; они изначально приходят либо в отделы поддерж­ки, либо в основные отделы, но не на начальные позиции;

• на иностранных сотрудников, которые приезжают в офи­сы Москвы или СНГ, как правило, в рамках программ об­мена сотрудниками между подразделениями и офисами «Эрнст энд Янг».

Программа адаптации для выпускников вузов обладает рядом особенностей.

Адаптация сотрудников традиционно начинается очень рано, когда фактически они еще не являются сотрудниками «Эрнст энд Янг». Че-рез 3—4 дня после начала практики проводится первый этап адаптаци-i мной программы для практикантов, который длится 3—4 дня. Его можно pa щелить на два этапа: обучение техническим знаниям западного бух-i актерского учета и обучение основным сведениям об «Эрнст энд Янг».

После окончания летнего набора происходит объединение сотруд­ников, прошедших практику, и новых сотрудников, принятых летом, list прохождения второго этапа адаптационной программы. Все новые i о грудники выезжают в дом отдыха и обучаются тем аспектам, кото­рые на письменном экзамене зимой оказались наиболее сложными для них. Основной акцент в культурной и развлекательной программе де-шется на мероприятиях, направленных на развитие навыков команд­ной работы и коммуникационных навыков.

По истечении двух месяцев, в течение которых сотрудники имеют но зможность принять решение о продолжении сотрудничества с «Эрнст »нд Янг», они снова выезжают в Подмосковье. Одна неделя полнос-м.ю посвящена ориентации: сотрудникам объясняется, что компания понимает под термином «конфиденциальность информации», как пра-иильно работать в компьютерной системе, каковы особенности теле­фонной связи, показываются учебные фильмы, проводятся деловые игры. Вторая неделя полностью посвящена особенностям работы в том пни ином отделе. На этом этапе программа по адаптации переходит в программу по развитию и постоянной оценке работы сотрудников.

Сотрудники, которые уже имеют опыт работы в других компаниях, проходят не такое многоэтапное и длительное обучение. Основная его масть — это однодневный тренинг, в течение которого максимальный акцент делается на корпоративной культуре, миссии фирмы, страте-i ии развития, обязанностях функциональных подразделений и людях, которые их возглавляют, вопросах конфиденциальности. Представи-

365

тели каждого отдела обязательно знакомят новых сотрудников с дея тельностью подразделений. Очень большое внимание уделяется cm теме оценки сотрудников, поскольку она отражает и определяет мни гие элементы корпоративной культуры.

Программа адаптации для иностранных сотрудников в основном пре дусматривает адаптацию в России, поскольку основную ориентацию они проходят у себя на родине. Первое, с чем их знакомят, — это правим поведения в России, особенности менталитета и т.д.

Форма и периодичность оценки сотрудников зависят от тон>. работает ли сотрудник в одном из отделов по обслуживанию кли ентов или относится к группе поддержки.

Сотрудники, работающие в одном из отделов по обслужива нию клиентов, оцениваются после каждых 80 ч, отработанных н! клиента или на проект. Оценка деятельности сотрудника по про екту ведется по следующим критериям:

1) отношения с внешним и внутренним клиентом;

2) финансовое управление проектом;

3) взаимоотношения с людьми;

4) техническое обучение;

5) сильные стороны и необходимость совершенствоваться. Каждый критерий разделяется на пять-семь подпунктов, по

каждому из которых выставляется оценка, соответствующая он ределенной общепринятой шкале, затем выводится средний балл.

Ежеквартальная и ежегодная оценки являются результатом всех промежуточных оценок, а также включают и дополнительные кри­терии оценки.

Годовая оценка — это форма, которая заполняется в начале каждого нового финансового года и в которой указываются клю­чевые бизнес-цели, цели по приобретению необходимых навы­ков, необходимое обучение, действия, которые необходимо пред­принять сотруднику для достижения этих целей, и время, вы­деленное на это. В конце финансового года подводится итог работы за этот период, выставляется оценка.

Вся информация тщательно обрабатывается отделом кадров и отделом профессиональной подготовки. Итоги оценки, с од­ной стороны, влияют на возможное продвижение по службе, по­вышение заработной платы, а с другой стороны, учитываются при планировании системы обучения сотрудника на год или на бо­лее длительный срок.

Таким же образом работает система оценки для отделов поддержки. Разница заключается лишь в том, что сотрудники этих отделов подвергаются только ежеквартальной и ежегодной оценке. Критерии оценки, конечно, отличаются от тех, которые исполь­зуются для сотрудников отделов, работающих с клиентами.

366

Результаты годовой оценки влияют на продвижение сотруд­ника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотруд­никами, получившими низкие оценки, начинает более активно работать наставник, а при необходимости — наставник настав­ника. В конце года результаты работы каждого сотрудника об­суждаются на «круглых столах», в которых участвуют все менед-керы, старшие менеджеры и партнеры определенного отдела. Они мы носят решения о финальных оценках каждого работника.

Наставничество

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в ка­честве младших консультантов или экспертов направляются на работу над конкретным проектом, каждый из них прикрепляется i 11аставнику — опытному сотруднику, который будет его консуль-гировать и оценивать. Наставничество— это процесс, в котором нижестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение И развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Менеджерами-консультантами стано-iui гея сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У од­ною наставника может быть до пяти подопечных.

Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.

Наставничество охватывает:

• личное и профессиональное развитие;

• вопросы и проблемы, связанные с работой;

• вопросы, связанные с менеджментом;

• вопросы, связанные с компанией.

Хорошо продуманная и соответствующим образом подготов-нпиая программа наставничества усиливает результативность про-i рамм развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и шссторонне оценить всех сотрудников компании. Для того что-бы избежать необъективности оценки, консультирующие менед-I еры могут меняться; кроме того, обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, сто-41 ций на иерархической лестнице выше, чем менеджер-наставник.

Дважды в год происходит обязательная встреча наставника И подопечного, во время которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения (безус-товно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встре­чаться вне рамок этого графика).

Поскольку наставничество — процесс, развивающий и моти-иирующий не только начинающих сотрудников компании, но и самих наставников, каждый сотрудник, достигший уровня стар­шего специалиста, обязательно становится наставником. Все на-

367

ставники заинтересованы в том, чтобы их подопечные демон стрировали хорошие результаты, поскольку это один из критв риев, влияющих на бонусную систему. Ежегодно проходит тр« нинг для наставников, на котором рассматривается, как правилы к р проводить встречи с подопечными, как задавать вопросы, как до нести до подопечного не самую приятную новость и т.д.

Со временем наставником может стать другой менеджер-ком сультант, который должен находиться на более высокой иерар хической ступени.