Методы недирективного сокращения персонала

Организация проходит в своем развитии несколько стадий, а по-poii сменяет и несколько видов организационных культур. Смена чпдера, необходимость адаптации к кризисным ситуациям, изме­нение политической и экономической ситуации в мире, финансо­вые сложности, смена сферы деятельности, реинжиниринг, теку­честь кадров, смена руководства компании — все это процессы, ес-i ео венные для развивающейся компании и закономерно рождающие необходимость кадровых перестановок и сокращения персонала.

Для организационной культуры компании важно не только правильно набрать персонал, но и правильно использовать миг кие, недирективные методы сокращения персонала, не вызыка ющие стрессовых ситуаций.

Особенно характерны эти методы для компаний с преимуществен но клановой культурой, в наибольшей степени ориентированных на доб рое, заботливое, дружеское отношение к людям. Иерархическая куль­тура, фокусирующая внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, также весьма небезразлична к этическим вопросам увольнения. Может быть, в меньшей степени, но и адхократию с ее акцентами на индивидуальном подходе к людям, и рыночную культуру с требованиями стабильности и контроля также волнуют проблемы способов относительно безболезненного для орт низации увольнения работников.

Каковы же эти способы?

1. Увольнение работника как не прошедшего испытательный срок. Если работник за три или шесть месяцев испытательного срока не сумел осознать особенности оргкультуры компании, ее требования и регламенты, не зарекомендовал себя с положительной стороны, выполняя порученные ему задания, то он вполне обоснованно под­лежит увольнению. Однако не следует использовать данный спо­соб регулирования персонала для получения дешевой рабочей силы на короткий период. Эта весьма порочная практика, присутствую­щая сегодня на российском рынке труда, не имеет ничего общего с решением вопросов недирективного регулирования персонала.

2. Использование механизмов трудового договора с работником, если текст договора тщательно подготовлен и проработан, т.е. сформулированы требования к работнику не только на данный момент, но и с учетом этапов его роста и профессионального развития, а также требования, которые будут предъявлены дан­ному специалисту на разных стадиях развития организации. Подробно можно оговорить стратегию поведения в периоды воз­можного кризиса, спада производства, наличия форс-мажорных обстоятельств (войны, наводнения, землетрясения, политичес­кие выступления, изменения конъюнктуры рынка и т.п.).

3. Проведение аттестации персонала и принятие окончатель­ного решения на основе ее результатов (наиболее распространено в организациях с иерархической культурой). Аттестация являет­ся важнейшим инструментом в работе с кадрами, поскольку имеет юридическую силу и предусматривает строго определенный по­рядок использования ее результатов. Аттестационная комиссия, назначаемая приказом руководителя, на основе изучения харак­теристики работника, составленной непосредственным руководи­телем, выносит одну из следующих оценок:

268

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучше­ния работы и выполнения рекомендаций комиссии с по­вторной аттестацией через год;

• не соответствует занимаемой должности.

11сдостатки современной системы аттестации и пути ее совер­шенствования подробнее освещены в гл. 7.

4. Предложение о досрочном (за 2—3 года) выходе на пенсию
• i охранением (полностью или частично) заработной платы ра­
ботнику до окончательного оформления государственной пен-
i ИИ - обычно в том случае, когда заслуженный ветеран тру-
|| проработавший в компании не один десяток лет, начина-

I i проявлять (вполне естественный, впрочем, для его возраста) i ппсерватизм, противясь внедрению инноваций, новых про-i 1ов, движению вперед.

5. Реструктуризация компании или внедрение системы аутсорсин-Ю, при которой какие-либо производственные или управленческие функции передаются сторонним специализированным фирмам.

6. Программа регулярных оценок по принципу 360°, т.е. когда все I (аботники оценивают друг друга (весьма эффективной может ока-иться для клановой культуры). Систематический мониторинг бу-и i систематически выявлять людей, не соответствующих данной i у и.туре, и делать результаты гласными (это один из принципов i \ щ.туры). Каждому работнику необходимо оказать помощь в ана-||пе причин своего несоответствия и в составлении планов улуч­шения показателей своей деятельности. Однако если эти меро­приятия не дадут желаемого результата и работник вновь будет получать весьма низкие оценки, он все в большей степени бу­нт чувствовать неудобство и уволится сам. Клановая культура отторгает неконформных людей.

Ситуация ухода по собственному желанию может присутство­вать и в адхократической культуре — правда, здесь свою несо-I тятельность почувствует человек, неспособный к творчеству, i ибкости, перегрузке информацией, перенесению ситуаций не­определенности, двусмысленности, шаткости и непостоянства. Увольнение становится вопросом индивидуального самоопре­деления.

7. Организация работ по проектам, темам, программам. При
(ТОМ может осуществляться самоформирование коллективов, бри-
Гад, групп-разработчиков. Если какой-то специалист не будет при­
глашен ни в одну из программ, это и будет служить оценкой его
профессионального уровня и специфической групповой роли. По-

стоянное отсутствие приглашений заставит его самого принять решение о недирективном уходе. Наиболее приемлем такой способ регулирования персонала для адхократической культуры, где цель — осуществить самоформирование под какой-то проект, ре­шить творчески основную задачу этого проекта и после выпол­нения расформироваться. Если заказов много, такая «временная» структура может просуществовать достаточно долго. Залог ее ус­пеха — в предоставлении эксклюзивной услуги, а для осуществ ления такой услуги требуется и соответствующий персонал. Время от времени адхократические блоки могут возникать и внутри других культур.

Наиболее противоречивым является такой симбиоз с иерархичес­кой культурой. Он рождает массу конфликтов и, как правило, быстро прекращает свое существование. А вот в рыночной и клановой куль­турах адхократические субкультуры и подразделения могут уживаться более успешно. Порой наличие таких блоков является весьма поло ным для этих культур, усиливая их возможности, повышая конкурен­тоспособность, перспективность, позитивную нацеленность.

Компании с различными культурами должны придерживаться общих правил увольнения работника.

1. Каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. В этом случае компания может рассчитывать, что вслед за увольнением не возникнут иные проблемы, связанные с тем, что он предоставит конфиденциальную информацию конкурентам или криминальным структурам. Поэтому важно проанализировать ис­тинные мотивы ухода, вероятный период устаревания сведений, представляющих тайну, предполагаемое будущее место работы, а также получить от увольняемого сотрудника расписку о нераз­глашении сведений, составляющих коммерческую тайну.

2. После объявления об увольнении следует внимательно вы­слушать и проанализировать контрдоводы и аргументы сотрудника в отношении характера работы, стиля руководства, вопросов вза­имоотношений в коллективе. Именно в этот момент работник наиболее критично и правдиво освещает истинное положение дел. Можно даже предложить ему письменно изложить свои доводы и рекомендации, в том числе и за вознаграждение.

3. Опыт показывает, что больше всего подрывают лояльность персонала организации неаргументированные увольнения и прак­тика ругать и клеймить уволенных работников. Поэтому причина увольнения должна быть сообщена всем официально, с предо­ставлением точных фактов плохой работы сотрудника или обсто­ятельств, связанных с политикой компании, положением дел.

270

4. Этика увольнений подразумевает, что не следует увольнять
|i иишка в пятницу, за день до праздника, в день его рождения
И hi годовщину работы на фирме, после недавней смерти члена
• 'Mi,и, во время беременности и т.п. Не следует прибегать к ус-
lyraM охраны для того, чтобы работник немедленно освободил
i in.ii и покинул здание компании. Не следует унижать челове-

маносить ему обиду, злорадствовать по поводу его ухода.

5. Весьма полезно поручить кому-либо из сотрудников поддер-
■ икать с работником контакты и после его увольнения, по край­
ней мере до тех пор, пока он не найдет новое место работы.