Условие №2. Тип организационной культуры

Внутренние коммуникация будут считаться эффективными тогда, когда они будут соответствовать типу организации (ее структуре, направленности, корпоративной культуры и т.д.).

Прежде чем говорить об внутренних коммуникациях в различных организационных культурах, ознакомимся с самой популярной типологией организационной культуры Камерона и Куинна. Авторы выделяют четыре типа культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая и рыночная.

Подробнее рассмотрим характеристики разных организационных культур и особенности внутренних коммуникаций в них. [http://psyfactor.org/personal/personal18-01.htm]

Тип орг. культуры	клановая	адхократическая	бюрократическая	рыночная
Характеристика орг. культуры	Дружественное место работы, где у сотрудников много общего. Организация больше напоминает семью, а ее руководители родителей. Ценится сплоченность коллектива, развитие каждого сотрудника в рамках конкретной организации.	Динамическое место работы, несет творческий характер деятельности. Лидеры в таких организациях склонны к определенному риску. Сотрудников в таких организациях объединяет жажда всего нового. Поощряется личная свобода, инициативность и творчество.	Формализованное и структурное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.	Ориентация на конкретный результат. Лидеры в такой организации целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего стремления.
Особенности внутренних коммуникаций	Внутренние коммуникации несут более неформальный характер. Иерархия сообщений по структуре организации может быть хаотична. Чаще всего инструментарий управления внутренних коммуникаций представлен личными беседами, собраниями, досками объявлений.	Для таких организаций характерен очень интенсивный информационный поток. И для того что бы воспринимать информацию таким организациям необходимы хорошо развитые коммуникации, как внутренние так и внешние. Инструменты управления внутренними коммуникациями должны полностью отвечать задачам организации и имеет инновационный характер.	Для бюрократической организации свойственны формальные коммуникации. Все информационные потоки имеют документальное подтверждение. Характер коммуникаций четко следует иерархии, от верхов вниз.	Рыночная организация задает индивидуальный характер внутренних коммуникаций. Они имеет свою цель и направленность. По своей структуре внутренние коммуникации задаются по иерархии, но в данном случае могут быть исключения.

Условие №3. Роль сотрудников в создании внутренних коммуникаций

[Анастасия Евдокимова http://inside-pr.ru/communication/article/1178-kommunikatsionnyyeroli.html ]

У каждого сотрудника в организации есть свои функции. И многие эти функции завязаны на передачи или обработке той или иной информации. То есть в работе многих сотрудников есть коммуникативное составляющее. Исходя из этого, выделяют следующие коммуникативные роли сотрудников: «сторож», «связной», «лидер мнения», «космополит».

«Сторож»- регулирует потоки сообщений, идущие по определенному каналу. «Сторожевая» функция заключается в сокращении и фильтрации информационных потоков. Сотрудники, выполняющие данную коммуникативную роль, перерабатывают первичную информацию, отправляя ее на определенные носители для трансляции остальным сотрудникам.

«Связной»- сотрудник связывающий на межличностной основе несколько подразделений организации. «Связные» важны для передачи сообщений между частями организации.

«Лидер мнения»- лицо способное оказывать сильное неформальное влияние на установки индивидов. Как правило, такие сотрудники задают нормы и правила функционирования внутренних коммуникаций своим авторитетом и личным примером.

«Космополит»- сотрудники, которые чаще всего имеет дело с внешними коммуникациями. Можно сказать, что «космополиты» являются «сторожами», только фронт их работы завязан на внешней среде.

Технологии развития внутренних коммуникаций

Рассмотрев особенности внутренних коммуникаций и условия, необходимые для их развития, перейдем конкретным технологиям развития коммуникативного процесса. На данном этапе изучим технологии, предложенные разными авторами, и выявим общие закономерности.

Технология №1.

Автор первой рассмотренной технологии Смирнова А. советует, что для развития внутренних коммуникаций в организации, необходимо удерживать свое внимание на трех составляющих элементах коммуникативного процесса:

1) Люди (мотивация персонала и его количество, ценности и модели поведения)

2) Процессы (структура, периодичность)

3) Технологии (выбранные технологические каналы связи, методы принятия решений, взаимодействие сотрудников)

После того, как управленцем будут проанализированы все три категории коммуникативного процесса, он может переходить к этапам развития внутренних коммуникаций.

По мнению автора, данный процесс реализуется в три этапа:

1 этап. «Раскачка» коммуникативного пространства, работа с людьми

2 этап. «Совершенствование»: оптимизация коммуникативного процесса. Работа с элементами «процессы» и «технологии»

3 этап. «Трансляция» положительного локального опыта на все подразделения организации.

Рассмотри каждый этап подробнее.

«Раскачка»

Задачи первого этапа заключаются в следующем:

1) Найти сотрудника, который был бы заинтересован в работе с внутренними коммуникациями, готовый вкладывать всю свою энергию в данном направлении.

2) Заручиться поддержкой лидера (формального, неформального), увлечь лидера идеей развития внутреннего коммуникативного процесса, объяснить важность внутренних коммуникаций.

3) Путем анализа и опроса выбрать 1-2 инструмента управления коммуникативного процесса. Наладить информационный поток через выбранные средства связи.

4) Демонстрировать личным примером удобство выбранных каналов связи. Поддерживать инициативу персонала в совершенствовании внутренних коммуникаций, подчеркивать значимость результатов, полученных благодаря эффективным внутренним коммуникациям.

5) Формировать у персонала ценности качественного коммуникативного процесса.

Главной задачей первого этапа становится создание мотивации к коммуникациям у персонала. Наладить движение сообщений в организации. Вызвать искреннее желание у сотрудников к качественному общению. Коммуникации должны стать ценностью персонала.

Если на первом этапе наблюдается рост сообщений, собраний и четко прослеживается коммуникативный поток, а люди, которые продолжают использовать старые методы коммуникаций начинают не справляться с информацией, то это означает, что первый этап пройден. Можно переходить ко второму этапу.

«Совершенствование»

1) Составить список коммуникативных проблем и обсудить их с персоналом.

2) Выбрать технологии, позволяющие решить коммуникативные проблемы. Разработать коммуникативные стандарты, свод правил по работе с внутренними коммуникациями.

3) Формировать у персонала коммуникативные компетенции.

Задачей второго этапа является закрепление результатов первого этапа, путем создания коммуникативных стандартов. Если на данном этапе участники коммуникативных процессов начали легко справляться с потоками информации, каждый участник доволен коммуникативным процессом, то это признак успеха второго этапа, можно переходить к заключающему этапу.

«Трансляция»

Последний этап по развитию внутренних коммуникаций заключается в трансляции положительного опыта на другие подразделения организации. Особенности данного этапа в том, что в каждом подразделение нужно найти такие микро-группы, которые были бы заинтересованы в развитии коммуникативного процесса. [Смирнова А. Клей, воздух и локомотив, или как создать качественные коммуникации в организации//Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/kley.html (Дата обращения: 15.08.2011) ]

Технология №2

Автор технологии №2 Евдокимова А. предлагает провести целый ряд мероприятий по развитию коммуникативного процесса. По его мнению, для развития внутренних коммуникаций необходимо:

1) Техническая база. Под технической базой подразумевается выбор инструментов управления коммуникативным процессом. Обеспечение скорости информационного потока и обеспечение безопасности информации.

2) Нормативная база. Создание правил и регламентов, закрепляющих нормы коммуникативного процесса, качество информационных сообщений и своевременность обратной связи.

3) Создание внутрикорпоративных информационных источников. В этом пункте говориться о необходимости формирования информационных носителей (билборды, корпоративные СМИ, собрания, совещания и т.д.).

4) Формирование корпоративной культуры. Пропаганда корпоративных ценностей, обеспечение обратной связи, проведение корпоративных мероприятий.

5) Формирование положительного имиджа организации в глазах сотрудников. Управление слухами, информирование персонала о стратегиях развития, достижений организации, ее подразделениях и отдельных сотрудников.

6) Привлечение и удержание талантов. Данное мероприятие подразумевает конкретную работу с персоналом: информирование о новых вакансиях, интересных проектах, обучении персонала, ротации кадров и т.д. Так же в этом блоке мероприятий могут осуществляться работа с наставничеством, поздравление сотрудников с праздниками и корпоративными событиями.

7) Корпоративная база данных. Такая база данных служит для накопления важных для организации знаний. Корпоративная база может иметь вид библиотеки с профильными данными, содержать материалы для дистанционного обучения, кейсы, профессиональные форумы.

8) Оценка эффективности внутренних коммуникаций. Это последнее мероприятие необходимое для развития внутренних коммуникаций. Оценка позволяет вовремя находить сбои работы внутренних коммуникативных процессов и находить пути совершенствования коммуникативного пространства. [Евдокимова А. Как построить систему внутрикорпоративных коммуникаций?//Режим доступа: http://inside-pr.ru/communication/article/1122-kakpostroitsistemyvk.html (Дата обращения: 01.02.2013 г.) ]

Проанализировав данные технологии развития внутренних коммуникаций в организации, можно выявить общие этапы развития внутреннего коммуникативного процесса:

1) Необходимо выбрать инструменты управления внутренними коммуникациями, которые бы соответствовали типу организации.

2) Создать и регламентировать стандарты внутренних коммуникаций. Довести данную информацию до персонала.

3) Формировать ценности качественного коммуникативного взаимодействия у сотрудников.

4) Проводить оценку внутренних коммуникативных процессов для выявления и решения проблем.