Эмпирико-индуктивные системы показателей

Разраба­тываются с помощью математико-статистических методов путем от­бора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показате­лей. Основная цель этих систем показателей - раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатежеспособности, т.е. установление, явля­ется ли предприятие "здоровым" или "больным", "успешным" или "не­достаточно успешным". В эту группу систем показателей входят сис­темы Beaver и Weibel. Для банковской сферы используется система показателей CAMEL, а также система показателей рейтинга динами­ческой финансовой стабильности (РДФС).

Beaver. Система была построена на основе эмпирического иссле­дования 79 "успешных" и 79 "неуспешных" предприятий. В результате были отобраны шесть наиболее эффективных для целей прогнозиро­вания коэффициентов, представляющих собой отношение:

• КФ к заемному капиталу;

• чистой прибыли ко всему капиталу;

• заемного капитала ко всему капиталу;

• работающего капитала ко всему капиталу;

• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;

• используемых в ближайшее время денежных средств за выче­том заемного краткосрочного капитала к производственным затратам без амортизации.

Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту.

Weibel. Система основана на исследовании 72 швейцарских предприятий. В результате были отобраны как наиболее информа­тивные следующие показатели, представляющие собой отношение:

• КФ к заемному капиталу;

• оборотного капитала к краткосрочному заемному капиталу;

• используемых в ближайшее время денежных средств за выче­том краткосрочного заемного капитала к производственным затратам без учета амортизации;

• среднего запаса на складе к затратам на материалы, умножен­ное на 365;

• среднего объема полученных кредитов к объему приобретен­ных товаров, умноженное на 365;

• заемного капитала ко всему капиталу.

Названные системы используются для сравнения значений пока­зателей, полученных для анализируемого предприятия, со значения­ми, полученными в результате эмпирических исследований так назы­ваемых "эталонных" предприятий.

к числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу, который характеризует поток финансовых средств из про­цесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. На основе КФ рассчитывается ряд относительных показателей, на­пример доля КФ в обороте, КФ в расчете на одного работника и др. Кроме того, на практике используются расчеты нескольких видов КФ. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для опре­деления годовых сумм, идущих на погашение долга.

27 Планирование………

Система планирования – инструмент скоординированного выведения сложной многопараметрической системы предприятия в заданные параметры и ограничения.

Планирование отвечает на вопрос: «Как сделать, чтобы…?» Планирование на предприятии относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента.

Стратегическое планирование, в процессе которого вырабаты­ваются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета. Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии со­гласования целей оперативного планирования руководством пред­приятия.

Последовательность планирования: Базовые принципы:

Первый – определение границ («коридора»), в которых может нормально функционировать предприятие, то есть сохранять финансовую устойчивость и развиваться в установленном целями направлении.

Второй – «трансляция» базовых параметров деятельности предприятия в систему заданий и лимитов структурным подразделениям (не плановых показателей), которые сами осуществляют планирование действий.

Третий – формирование планов действий и бюджетов затрат структурных подразделений (центров ответственности) этими подразделениями. То есть подразделения сами определяют свои плановые показатели на основе заданий и лимитов затрат и согласований действий и объемов предоставляемых другим подразделениям услуг.

Четвертый– нормирование расхода всех видов используемых ресурсов. Это, в том числе, требования корпоративной информационной системы.

Уровень планирования	Вид бюджета
Предприятие	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс
Профит-центр	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота
Функциональные подразделения	Бюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукции
Проекты	Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства
Места возникновения затрат	Бюджет на материалы Бюджет на персонал

28. Бюджетирование ……..

бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Бюджетные средства на реализацию мероприятий служат базой для достижения намеченных целей.

Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий дей­ствий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управле­ния доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:

• экономический прогноз;

• средство координации;

• средство контроля;

• основа для постановки задачи (например, сокращение потреб­ления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);

• средство делегирования полномочий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирова­ния - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных прин­ципов:

• принцип целесогласования - согласованность планов подразде­лений (центров ответственности) с целями предприятия и между со­бой. Процесс бюджетирования протекает волнообразно "снизу вверх", затем "сверху вниз". Путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

• принцип приоритетности - использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности — каждая плановая единица может пла­нировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности - концентрация исключительно на величинах, поддающихся воздействию, передача каждому подразде­лению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешательства в случае необходимости в развитие ситуации, включая проведение соответствующих корректирующих мероприятий. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышле­нии и в действиях;

• принцип постоянства целей - установленные базовые величи­ны не должны быть принципиально изменены в течение продол­жающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюд­жетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководи­телей.

Уровень планирования	Вид бюджета
Предприятие	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс
Профит-центр	План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота
Функциональные подразделения	Бюджет на рекламу Бюджет обеспечения материалами План запасов План производства продукции
Проекты	Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства
Места возникновения затрат	Бюджет на материалы Бюджет на персонал

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессими­стичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистич­ный (вариант 3). Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющие­ся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета

29. анализ отклонений…………………

Анализ отклонений наряду с причинами, вызвавшими их, а также выработкой корректирующих мероприятий относится к числу важнейших задач оперативного контроллинга. Представлены виды отклонений, факторы возникновения, оценка и анализ отклонений, возникающих в производственной среде.

К числу важнейших задач оперативного контроллинга относятся: контроль над исполнением бюджета предприятия, установление отклонений, анализ причин, вызвавших отклонения, выработка корректирующих мероприятий. В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показате-

лях, а также качество, сроки и т.д. Объем контролируемых величин с целью выявления отклонений и анализа их причин устанавливается экономической целесообразностью, определяемой через соотношение выгоды, получаемой от устранения причин отклонения, и затрат на их выявление. Возможен частичный контроль наиболее значимых величин, выявленных на основе АВС-анализа.

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных статистического, финансового и управленческого учета на предприятии. Обязательное условие сопоставления плановых и фактических величин — их содержательная однородность, которая, в принципе, должна быть обеспечена на стадии планирования. Кроме того, все плановые единицы предприятия — цехи, отделы и т.д. — должны работать в единой информационной базе данных, признаваемой всеми участниками процесса контроля и анализа, чтобы избежать кон-

фликтов, вызванных неоднозначным пониманием терминов.

Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: Объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим:не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капита-

ла и пр.); изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка сложно

прогнозировать цены); произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы бы-

ли разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увеличение (налицо перерасход ресурсов — необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете: стоимостные параметры — затраты, доходы с оборота, маржинальная при-

быль, поступления, выплаты, дебиторские и кредиторские задолженности,

капитал и т.п.; см 30 вопрос

30. Выявление отклонений: стоимостные параметры, параметры орг. структуры….

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем определенным в бюджете параметрам, в число которых входят:

• стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, мар­жинальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и кредитор­ские задолженности, капитал и т.п.;

• параметры организационной структуры — места возникнове­ния затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;

• временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонений.

Абсолютные отклонения - получаемая путем вычитания одной величины из другой разница, выражающая сложившееся положение вещей между плановыми и фактическими параметрами

Относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в процентах. Чаще всего относи­тельное отклонение исчисляется по отношению к более общему по­казателю или параметру. Например, относительное отклонение за­трат на материалы можно выразить в отношении к суммарным затра­там или в процентах к обороту. Применение относительных отклонений повышает уровень информативности проводимого ана­лиза.

Селективные отклонения. Этот метод расчета отклонений пред­полагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день. Сравнение контролируемых ве­личин за определенный месяц текущего года с тем же месяцем пре­дыдущего года может быть гораздо информативнее сравнения с пре­дыдущим месяцем рассматриваемого планового периода.

Кумулятивное отклонение. Суммы, исчисленные нарастающим итогом (кумулятивные суммы), и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды (месяцы) и возможную разницу к концу планового периода (года). Кумуляция позволяет компенсировать случайные отклонения и более точно выявить тренд.

Отклонения во временном разрезе. Для контроллинга типичным является сравнение план-факт. Отклонения определяются на основа­нии сравнения бюджетных и фактически реализованных значений контролируемых параметров. Для аналитических целей может пред­ставлять интерес сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего пе­риода (предыдущего месяца, года).

Отклонение "план - желаемый результат". Оба подхода к сравне­нию: "план-факт" и "факт-факт" опираются на статистику прошлого и позволяют уменьшить отклонения в будущем. На основе результатов анализа отклонений может быть составлен другой прогноз или ожида­ние результатов на конец планового периода.

В задачу контроллера не входит тотальный анализ всех возник­ших отклонений. Даже если абсолютная или относительная величина отклонения какого-либо параметра очень значительна, то это вовсе не повод немедленно заняться ее анализом, оценкой и корректиров­кой. Необходимо выяснить, является ли данное отклонение случай­ным или регулярным. В случае если отклонение носит разовый ха­рактер и не играет значительной роли относительно достижения це­левой прибыли, выполнять анализ бессмысленно.

Возникающие отклонения должны взвешиваться по определен­ным критериям.