Логико-эвристические методы генерации множества альтернатив

Метод дерева решений. Для целостного и единого ее понимания воспользуемся тремя основными понятиями: "важное обстоятельство", "измеримая характеристика", "финальный" элемент. Будем считать "важным обстоятельством" любой фактор, который ЛПР считает необходимым учитывать в процессе работы над проблемой. Важные обстоятельства, свойства объектов или задач, которые можно не только описать вербально, но и измерить, будем именовать "измеримыми характеристиками". Важное обстоятельство, которым заканчивается любая ветвь дерева, назовем "финальным". По аналогии будем пользоваться понятиями "финальная подцель", "финальная измеримая характеристика".

На основе логического анализа цели операции ЛПР строит дерево целей. Это первый этап. При этом дерево целей следует строить или на основе детального описания "желаемого" состояния (цели), или декомпозиции "действительного" состояния. По сути — это одно и то же, ведь ЛПР должно уяснить, "чего оно хочет". Однако по форме логической деятельности — это разные подходы (как синтез и анализ).
Если дерево целей строится на основе анализа "желаемого" состояния, процедуру ветвления удобнее отображать графически. Результат построения дерева целей не является однозначным. Это происходит из-за того, что каждое ЛПР само решает, когда закончить ветвление целей. На втором этапе в построенном дереве целей каждой из финальных частных задач ставят в соответствие известный из практики способ ее решения. В результате получают "дерево решений".

Если процесс декомпозиции проводится в ходе анализа сущности "действительного" состояния, то в этом случае ЛПР стремится выявить те "важные обстоятельства", которые, по мнению ЛПР, необходимо обязательно изменить для достижения цели. Эти важные обстоятельства также изображают в виде дерева. После этого ЛПР остается только заменить в полученном дереве все важные финальные обстоятельства на конкретные эвристические способы их изменения и получить дерево решений. Особенность технологии построения дерева решений путем декомпозиции "действительного состояния" заключается в том, чтобы каждое из важных обстоятельств можно было бы описать измеримой характеристикой. Если такое требование выполнено, то можно утверждать, что представление "действительного состояния" будет однозначным. На практике степень однозначности восприятия определяется степенью совершенства шкал, используемых для описания финальных элементов.

Следует иметь в виду, что все полученные методом дерева решений варианты могут быть взаимоисключающими или совместимыми. Если варианты взаимоисключающие, то число возможных альтернатив равняется числу ветвей в дереве. Для случая совместимых решений количество альтернатив определяется числом допустимых сочетаний решений. Достоинством метода дерева решений являются наглядность и логическая полнота множества альтернатив. Недостаток этой процедуры — его громоздкость.

Метод морфологических таблиц с одной стороны, представляет определенную модификацию метода дерева решений. С другой стороны, на определенном этапе работы ЛПР абстрагируется от сущности финальных эвристических методов или приемов с целью сгенерировать нетрадиционные варианты. Для этого активно применяется метод декомпозиции для неформального и абстрактного (формального) этапов процесса работы метода.

Вначале (неформальный, эвристический этап) выписывают в произвольном порядке известные способы решения поставленной задачи. Затем эти способы анализируют (формальный, логический этап) с целью выявления у них общих системных свойств.

Действуя таким образом, можно выделить классы способов действий и объектов приложения усилий. Имена этих классов далее используются как рубрики морфологической таблицы (имена строк и столбцов). Для облегчения построения морфологической таблицы обычно придерживаются следующего порядка действий:

• внести в морфологическую таблицу способы решения задачи из составленного списка;
• рассмотреть последовательно каждую незаполненную клетку таблицы. При этом на основе своего личного опыта, интуиции или с помощью экспертов сформулировать хотя бы одно простое решение для рассматриваемой комбинации объекта приложения усилий и способа действий.

Абстрактно-логические (математические) методы генерации альтернатив

К числу абстрактно-логических (математических) методов генерации альтернатив отнесем те, которые позволяют отвлечься от сущности конкретных действий или приемов работы, сосредоточиться только на их последовательности. Для этого обычно приходится вначале построить математическую модель проведения всей операции. Типичными представителями таких методов формирования исходного множества альтернатив являются методы формирования планов выполнения взаимосвязанных работ (методы сетевого планирования и управления) и методы календарного планирования.

Рефлексивные методы генерации альтернатив используют в том случае, когда ведущим типом неопределенности является поведенческая. Метод основан на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта операции и формировании ответных реакций в предположении, что тот не изменит своей линии поведения ни при каких обстоятельствах. Формируют список возможных альтернатив ЛПР. После того как это сделано, начинают вести параллельный список" ответных реакций оппонента. Сформированный список ответных реакций затем анализируется с целью отыскания слабых мест и возможных контрдействий субъекта операции на какое-либо действие оперирующей стороны. Таким образом, "параллельные списки" альтернатив субъектов поочередно корректируются и уточняются. Рефлексивный процесс "действие — контрдействие" повторяется до тех пор, пока множества действий и реакций не стабилизируются.

Особый класс образуют методы формирования альтернатив для случая, когда решение вырабатывает "групповое ЛПР". В подобном коллективном органе управления всегда можно увидеть и полное, и частичное совпадение интересов участников процесса разработки решений, и различного рода столкновения интересов. Часто несовпадения интересов объясняются неодинаковой трактовкой целей действий, из-за индивидуальных особенностей восприятия проблемной ситуации. Иногда это может быть следствием умышленных действий отдельных суверенных участников "коллективного ЛПР". Типичный пример — ведомственные интересы или целенаправленная деструктивная политика. Это весьма свойственно экономическим, социальным и политическим конфликтам. Именно в таких ситуациях наиболее эффективны как раз рефлексивные методы.

51. Факторы внешней среды при принятии управленческого решения

По-своему содержанию анализ среды, в которой можно выделить следующие уровни: микросреда (внутренняя среда организации); мезосреда – среда непосредственного окружения (СНО); макросреда – среда косвенного окружения; мегасреда – мировая.

В стратегическом управлении внешняя среда рассматривается как совокупность двух подсистем: мезо и макро. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации, степень влияния состояния макроокружения на различных организациях различна. Все составляющее макроокружения находится во взаимодействии, и влекут изменения друг в друге. Изучение экономических компонентов позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения, курс национальной валюты. Политическая составляющая должна изучаться для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намеренно проводить в жизнь свою политику, учитывая: нормативные акты, уровень развития правового регулирования экономики, отношение государства к антимонопольному законодательству, ограничение на получение ссуд и наём рабочей силы, налоговую политику. Изучение социальных компонентов направлен на уяснения влияния на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи, отношения и нравы, раздел людьми ценностей, рост населения, уровень образования, активность потребителей, омолаживание руководящего состава, развитие движения в защиту прав потребителей, роль женщины. Анализ технологических компонентов позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывают для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции, для модернизации технологии изготовления и сбыта. Анализ должен учитывать изменения в конструкциях, материалах, примененной технологией сбора, вычислительной техники, обработке и передачи информации в средствах связи. Изучения компонента макроокружения не должно заканчиваться описанием нынешнего их состояния, необходимо попытаться предсказать направления развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем (необходимо развивать систему планирования).

52. Источники доверия в организациях

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

53. Направления, по которым складываются отношения доверия

Отношения доверия в системах управления складываются и развиваются по следующим направлениям:

• доверие населения проводимым экономическим реформам;

• доверие граждан различным финансово-экономическим институтам (банкам, компаниям, фондам, кредитным учреждениям и т. д.);

• доверие государственных органов власти частным институтам;

• доверие граждан и предпринимателей государственным регулирующим органам;

• доверие частных структур друг к другу;

• доверие между партнерами деловых отношений;

• доверие работников к руководителям и руководителей к работникам;

• доверие руководителей друг к другу; .

• доверие между структурными подразделениями организации.

54. Содержание коммуникативности и ее функции

Руководители, главные и ведущие специалисты от 50 до 90 % своего рабочего времени тратят на проведение совещаний, встреч с людьми, чтение корреспонденции, т.е. на процесс обмена информацией. Деятельность руководителя немыслима без общения с подчиненными, коллегами и вышестоящими руководителями. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и в процессах принятия решений. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации и принятие решений называют связующими процессами.

Основными критериями рациональной организации управления являются порядок в записях и использование персоналом необходимой информации. Большинство парадигм руководства базируется на потреблении и использовании информации. Информация, получаемая менеджером, большей частью не систематична и поступает из самых разных источников.

Целью управления в сфере социального обслуживания является успешная работа организации по обслуживанию клиента. Специалисты по СР разрабатывают программы, распоряжаются людьми, ресурсами, а также информацией. Ясно, что эта работа может быть улучшена, и в некоторых случаях радикально, за счет использования силы информации.

Умелые систематизация и распространение информации придают необходимую энергию и мотивацию действиям, помогают сориентировать персонал. Информация также может объединить задачи организационных структур и исполнительного персонала. Информация, по-видимому, сама по себе служит достаточным мотивом для деятельности.

Потенциал компьютерных информационных систем и систем разработки программ состоит в том, что они становятся инструментом, посредством которого организация может улучшить свою работу. Для этого необходимы 3 элемента: 1) способность персонала аккуратно и своевременно собирать, хранить и предоставлять информацию; 2) возможность доступа к информации, способной повлиять на выбор УР; 3) способность информации побудить персонал изменить свое поведение.

Первый элемент — это вопрос обеспечения исходной информацией о реальных проблемах, которые необходимо решить. Навык правильно находить информацию является даже лучшим залогом успешной деятельности специалиста, чем его способности к решению проблем.

Второй элемент включает в себя доступ к информации, помогающей решить проблему.

Несистематизированная информация мало, что говорит специалисту о том, что ему делать. Информация о способах решения проблемы помогает ему выбрать способ действия или метод решения. Она может включать в себя, например, информацию об успешных социальных программах, эффективной практике управления, программах подготовки персонала или административных инструкциях.

Третий элемент — это роль специалиста. Организации требуется не только адекватная информация, но и умелые менеджеры, стремящиеся воплотить информацию в действие. Во многих случаях успешная деятельность обусловливается не столько информацией, как таковой, и не простым и механическим ее усвоением; ключ к успеху скорее в способности специалиста "переваривать" информацию.

Компьютеризованные управляющие информационные системы быстро становятся основным механизмом обеспечения менеджеров соц. сферы информацией, необходимой для разработки и осущ программ.

Компьютерные системы также позволяют администраторам высшего уровня более эффективно подготавливать информацию, необходимую для законодателей, федеральных агентств и вышестоящих организаций.

Виды коммуникаций:

Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. Посредством рекламы, продажи товара или услуги организация вступает в общение со своим потенциальным или реальным клиентом. То же происходит и тогда, когда она закупает необходимые ей для производства ресурсы, когда берет деньги в банке, платит налоги и др.

Коммуникации внутри организации бывают двух видов: горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные коммуникации обеспечивают обмен информацией между подразделениями одного уровня для взаимной координации их действий.

Вертикальные коммуникации – когда происходит обмен информацией с уровня на уровень.

Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальными коммуникации считаются, когда обмен информацией происходит между лицами, занимающими те или иные официальные должности. Это приказы, инструкции, отчеты.

Неформальные коммуникации основаны на личных отношениях. Неформальный обмен информацией осуществляется посредством слухов (Кит Дэвис). Этот канал работает оперативно.

Если информация не окрашена личными эмоциями, то степень ее надежности может достигать 80%.

Этим каналом часто пользуются официальные лица, например, когда нужно осторожно подготовить людей к грядущим переменам.

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:

1. изменения в структуре организации;

2. грядущие перемещения и продвижения по службе;

3. подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;

4. предстоящие сокращения работников;

5. новые меры по наказаниям за опоздания;

6. кто кого ждет после работы.

В процессе обмена информацией выделяют 4 основные элемента:

1. отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2. сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов (выраженная в цифрах, словах, жестах);

3. информационный канал – средство передачи информации (телефон, письмо, электронная почта, радио);

4. получатель – тот, кому предназначена информация, и кто может принять ее и использовать.

Для того, чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности необходимо знать о стадиях процесса. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:

1. зарождение идеи;

2. кодирование и выбор канала;

3. передача;

4. декодирование.

Рассмотрим каждый этап коммуникационного процесса.

1. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации.

Отправитель решает, какую важную идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

Руководителю необходимо так обменяться информацией с подчиненными, чтобы он поняли, какие именно нужны изменения, почему нужны, каким образом следует осуществлять изменения.

2. Прежде чем передать идею, отправитель ее кодирует, используя при этом слова, интонацию, жесты. Информация кодируется так, чтобы она была понятна получателю.

Отправитель выбирает канал передачи информации. Он должен быть совместимым с типом символов, которые использованы для кодирования. Например, картина достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. То есть, если канал не соответствует идее, обмен информацией будет менее эффективен.

3. На третьем этапе отправитель использует для доставки сообщения получателю, т.е. передает идею или информацию. Здесь речь идет только о физической передаче сообщения.

4. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя.

Эффективный обмен информацией должен быть двусторонним: обратная связь необходима…».

Получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией.

Обратная связь необходима и для того, чтобы подавлять шум. Шумом называют то, что искажает смысл. Источниками шума могут быть: язык, различия в восприятии, организационном статусе.

Любому руководителю крайне важно иметь надежную систему неформальных коммуникаций, по которой он сможет получать необходимую информацию гораздо быстрее и в больших объемах, чем по официальной системе. Это позволяет выигрывать время и более оперативно принимать необходимые решения.

62. Основные направления движения информации при коммуникациях в организации

Управление есть процесс, состоящий из реализации управленческих функций . Есть функции пронизывающие весь процесс управления – мотивации и коммуникации. Управление в известном смысле можно охарактеризовать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации.

Коммуникация – это связь, в процессе которой устраняется неопределенность.

Информация – есть совокупность сведений об изменениях совершающихся в управляемой системе и окружающей ее среды, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте.

Информация сама по себе является важнейшим ресурсом менеджмента.

Особенности информации:

- инфо отражает свойства материального мира и не может возникать ниоткуда;

- инфо обладает свойствами материи, поэтому можно ее получать, накапливать, передавать;

- инфо ресурс который не истощается, а только увеличивается, легко множится;

- информационный ресурс повышает эффективность других ресурсов управления.

Количество информации переходит в новое качество, возникает новая парадигма – осознание процессов в новом виде.

Виды информации в управлении:

- по времени получения: постоянная, дискретная;

- по сферам общественной жизни: экономическая, политическая, социальная, и т.д.;

- по источникам поступления: входящая, исходящая, внутренняя, внешняя информация;

- по способу передачи: спутниковая, электронная, электрическая, печатная;

- по функциям управления: аналитическая, прогнозная, организационная, контрольная;

Какая должна быть информация: достоверной, объективной, достаточной, своевременной, полезной, простой. А.И. Радченко считает, что информации в управлении должны быть присуще: полнота (достаточность), достоверность, оперативность, полезность, готовность, однозначность, минимальную трудоемкость сбора и передачи, сжатие инфо при передаче ее на более высокий уровень управления.

Потоки информации в структуре организации.

Под потоком информации понимают целенаправленное движение информации от источников до потребителя. Имеем систему каналов распространения информации: официальная (формальная) и неофициальная информация. Источник первой – должностные лица. Эта инфо распространяется по формальной структуре. Формальный коммутационный поток разделяется на: горизонтальные и вертикальные потоки. В свою очередь вертикальные потоки подразделяются на восходящие и нисходящие. Уровень эффективности их соответственно 25 и 10 процентов. Эффективность горизонтальных потоков до 90 процентов. Это объясняется тем, что люди находятся на одном организационном уровне, довольно хорошо изучили характер работы своих коллег и легко ориентируются в содержании информации.

Нисходящие каналы используются для передачи инфо сотрудникам на нижние уровни иерархии. Основными формами коммуникации сверху-вниз являются приказы, распоряжения, инструкции, правила и процедуры.

Восходящие каналы информации используются для обратной связи. Руководителю всех уровней необходимо иметь информацию о положении дел на местах. Вид восходящего потока – формализованная система статистических и аналитических отчетов, справок и т.п. Однако в данном случае происходит сильное искажение информации. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации является сбор данных из независимых источников и выборочные проверки.

Кроме того существуют неформальные коммуникационные потоки, связанные с неформальной структурой организации. Основным методом неформального общения является передача устных сообщений от одного участника информационной цепи к другому.

Руководитель организации должен точно представлять информационные потоки в организационной структуре и по возможности рационализировать ее.

Причины плохих коммуникаций.

Во-первых, шумы (помехи, наличие барьеров). Первый барьер – семантический барьер, понятийный барьер. Информация может быть бесполезна для получателя, если он не находится на одном интеллектуальном уровне с передающим информацию. Второй барьер – прагматический. Это значит, что информация может просто не использоваться. Третий барьер – физический барьер.

Во-вторых, недостаточное понимание важности информации.

В-третьих, неблагоприятный психологический климат в коллективе, при этом инфо искажается.

В-четвертых, отсутствие обратной связи.

В-пятых, плохая, слабая память.

63. Модели коммуникаций и факторы, в зависимости от которых они различаются

Коммуникация - это обмен информацией между людьми. Умение продуктивно и бесконфликтно общаться - важное профессиональное качество менеджера. Обмен информацией - составная часть любой управленческой деятельности. Информация – это сообщение о положении дел где-либо, о каких либо событиях и т.д.; сведения об окружающем мире (в данном случае о внутренней и внешней среде организации) и протекающих в нем процессах, воспринимаемые человеком или специальными устройствами.

Средствами коммуникации могут быть как прямые связи между членами организации, так и обмен письменной информацией, компьютерная связь. Первые носят название межличностных коммуникаций. От 50 до 90% своего времени, менеджеры тратят на межличностные коммуникации, которые основываются на обмене вербальной информацией, на восприятии передаваемой информации, на семантике, на умении слушать и на эффективной обратной связи. Второй тип коммуникаций - это организационные коммуникации.

Коммуникационные процессы можно подразделить на следующие:

· между организацией и внешней средой;

· между управленческими уровнями в организации (вертикальные коммуникации), которые в свою очередь подразделяют на нисходящие коммуникации (информация передается с высших уровней на низшие), восходящие коммуникации (информация передается с низших уровней на высшие), коммуникации между руководителем и подчиненным, коммуникации между руководителем и рабочей группой;

· между подразделениями организации (горизонтальные коммуникации);

· между членами группы и группами (также горизонтальные коммуникации);

· неформальные коммуникации.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Процесс обмена информацией между отправителем сообщения и получателем через информационный канал можно описать четырьмя основными этапами.

1. Формулировка или отбор идеи сообщения. Отправитель решает, какую значимую идею сделать предметом общения.

2. Кодирование идеи и выбор информационного канала. Для того чтобы передать идею ее необходимо закодировать. Для этого используют вербальные (словесные) и невербальные (интонации, жесты) символы. Кодирование превращает идею в сообщение. Затем отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования (речь, письменные материалы, видео- и аудио-ленты, электронные средства связи и т.д.). Эффективность обмена информацией будет зависеть от того, насколько информационный канал соответствует передаваемой идее. Эффективность коммуникации увеличивается, если используют несколько каналов (например, обмен письменной и устной информацией).

3. Передача информации. Отправитель использует выбранный канал/каналы для физической передачи сообщения.

4. Прием и декодирование информации. Получатель принимает информацию и декодирует ее, т.е. переводит в свои мысли. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом завершается. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель произвел действия, которых от него ждал отправитель.

Для повышения эффективности обмена информацией может быть установлена обратная связь. Она помогает понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять информационный шум (т.е. то, что искажает смысл сообщения). Источниками шума, которые создают преграды на пути обмена информацией, могут быть межличностные барьеры и преграды в организационных коммуникациях.

К межличностным барьерам относят: различное восприятие (например, люди могут интерпретировать одну и туже информацию по-разному в зависимости от личного опыта, культурных, религиозных традиций и т.п.), семантические барьеры (слова могут иметь различное значение для разных людей), невербальные преграды (различная интерпретация интонации, жестов), неумение слушать. К преградам в организационных коммуникациях относят: искажение сообщений (сознательное и несознательное), информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организации.

Совокупность каналов, по которым осуществляются коммуникации в организации, образует коммуникационную структуру управления. Такие структуры можно разделить на три типа: открытые, замкнутые и комбинированные. В открытой коммуникационной структуре информационные каналы имеют конечные звенья, т.е. связанные только с предыдущим звеном, и информации дальше двигаться некуда. В замкнутой коммуникационной структуре все звенья имеют два и более взаимосвязанных информационных каналов. На практике чаще всего, особенно в крупных организациях, применяются комбинированные структуры.