Технология выработки управленческих решений

Процесс выработки решения имеет определенную технологию, соблюдение которой способствует обеспечению необходимого уровня качества управленческого решения.

Под технологией принятия решений понимается совокупность последовательных приемов и способов для достижения цели.

В деятельности предприятия порой для разрешения управленческой проблемы требуется не единичное решение, а определенная последовательность действий. Поэтому принятие решения - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Процессом принятия решения является последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблемной ситуации и заключающихся в анализе сложившейся ситуации, генерации альтернатив решения, принятии решения и организации реализации его выполнения.

Профессионалами, занимающимися технологией выработки управленческих решений разработаны схемы, алгоритмы, модели принятия решений, представляющие собой совокупность последовательных действий. Сложность заключается в том, что универсального алгоритма принятия решения, который подошел бы для любой ситуации, не существует.

Типовой процесс принятия решений включает:

ü предварительное формулирование проблемы;

ü определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

ü выявление и установление ограничений;

ü составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

ü сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

ü точное формулирование поставленной задачи;

ü анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

ü разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

ü оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

ü принятие решения;

ü доведение решения до исполнителей;

ü выполнение решения и оценку результата.

Рассмотрим графическое отображение основных этапов принятия решений на схеме процесса принятия решений, которая состоит из нескольких взаимосвязанных блоков, раскрывающих последовательность процесса принятия решения (Рисунок 2, см. распечатку в раздаточном материале).

1. Анализ проблемной ситуации и постановка цели.В процессе осмысливания проблемы необходимо точно оценить ситуацию.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения.

При этом выделяют:

осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для действий организации и ее менеджеров;

определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

В основу определения приоритета проблемы (ранжирования) могут быть положены следующие факторы:

ü последствия возникновения проблемы;

ü воздействие проблемы на организацию;

ü срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;

ü мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;

ü возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

Ø при переходе на выпуск нового товара или услуги;

Ø при изменении рыночного сектора;

Ø при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;

Ø при изменении форм собственности;

Ø при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

Ø при изменении маркетинговой стратегии;

Ø при разработке нового товара, схожего с выпускаемым;

Ø при переходе на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

2 Определение характера и цели разрешения проблемы

После выявления проблемы определяется цель решения. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Целью решения условимся называть конкретный результат, который предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и в зафиксированный период времени.

Существует большое разнообразие целей, например, по сроку действия - долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. К долгосрочным целям относятся стратегические цели, которые являются продолжительными. Цели стратегических решений определяют общее назначение организации, они декларируются в программе развития предприятия, уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем.

Пример целей стратегических решений:

● добиваться 100%-го удовлетворения запросов каждого потребителя каждый день;

● увеличить долю рынка до 70%;

● проникать на новый рынок каждые 18-24 месяцев.

Цели текущих решений обычно называют оперативными. Они указывают, чем на самом деле в текущий период занимается организация. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их выражения является план работы.

При постановке цели очень важным моментом является определение критерия выбора. Например, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика материалов. В данном случае критериями могут являться: цена за единицу поставляемого материала; размер минимальных поставок; условия предоставления скидок и льгот; качество материалов; договорная дисциплина; условия транспортировки.