Основные цели делегирования

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что можно поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необходимо. Перечислим наиболее общие из них.
Первое — когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя.
Второе — большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

Третье — использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.
Четвертое — получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.
Пятое — использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи, руководитель дает им возможность проявить свои способности.
Шестое — руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (командировка, отпуск).
В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.
Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно: определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности; избегать подробного инструктирования; не делать выводов за подчиненных; побуждать подчиненных к инициативе; смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных; подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.
Делегирование полномочий необходимо для руководителя, так как он не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно делегировать полномочия компетентному специалисту, который будет собирать информацию для принятия решения, рассматривать проблему. Если нет делегирования полномочий, то руководитель не успевает все сделать, что обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений. Малоэффективно неполное делегирование полномочий, когда ставится проблема, поручается ответственность за нее, но не даны права, возможности для ее решения [186, с. 91].
Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководителя: Любое поручение должно быть объективно необходимым. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы.
Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры своего поведения и о чувстве собственного достоинства подчиненного.

Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. Не допускайте несанкционированных заданий. Наделяя подчиненного ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.
Отметим, что эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руководителей. Наиболее характерные из них заключаются в следующем: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь руководителей уронить свой авторитет; недоверие к исполнению поручения; ворчливость руководителя; умаление роли подчиненного.
От того, как подчиненный усвоил поручение, во многом зависит успех его выполнения. Успех определяется также тем, учитыва
ет ли руководитель психологический аспект передачи полномочий. Например, психологи считают, что лучше спросить: «Достаточно ли ясно я вам объяснил?», чем: «Все ли вы поняли?».
Лучше всего будет, если руководитель сам лично убедится в хорошем исполнении поручения. Такая форма обратной связи наиболее эффективна.
Если на работника возлагаются какая-то задача и ответственность за ее выполнение, следует всемерно поддержать авторитет этого работника, подчеркивать его роль.
Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение молодого пополнения. Для этого вы предоставили ему и определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как поступить в таком случае?
Нет ничего хуже, чем немедленно поправить его, так как при этом можно совершить сразу две грубых ошибки.
Во-первых, подорвете авторитет сотрудника в глазах новичка и принизите его власть, права.
Во-вторых, он сам придет к вЫводу, что делегированные ему права — фикция, а все ваши разговоры об этом — пустой звук.
Поэтому, что бы ни творилось у вас в душе, лучше пока молча пройти мимо, а свои замечания работнику высказать потом, в личном разговоре. При этом лучше построить разговор таким образом, что в случившемся виноваты вы: не сумели как следует объяснить суть поручения, что и вызвало ошибки в действиях вашего сотрудника.
Тогда его легче будет убедить не только в том, что он просто не до конца понял задачу, но и в том, что руководитель по- прежнему считает его хорошим работником и нисколько не сожалеет о том, что поручил ему это.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.

Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответ­ственность.

Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, ко­торая не может быть делегирована.

Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей.

Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность).

Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию тру­да: планируйте делегирование своих задач и следите за их выполнением и соблю­дением сроков.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение ру­ководителя выполнять свои функции.

По существу, хорошее руководство и делегирование — синонимы. Руководи­тель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, несо­временный руководитель. Пока он не научится всю исполнительскую работу де­лать руками подчиненных, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

Делегирование — это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, де­легирование облегчает работу руководителя, но не уводит' его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за ко­нечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руково­дителем.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав.

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя — обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Полномочия — делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть — реальная возможность использовать ресурсы организации и действо­вать или то, что человек действительно может делать.

Делегируя власть на нижние управленческие ступени, руководитель тем самым расширяет свои возможности по управлению персоналом и одновременно с этим ограничивает свою власть в делегируемой области.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти, и наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организаци­онных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия — основной вид полномочий, появившийся одновремен­но с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосред­ственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю кол­лективе.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководителей. В ре­зультате такой специализации сформировался управленческий аппарат, главное назначение которого — помощь линейным руководителям в принятии и реали­зации решений.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

• рекомендательные;

• полномочия обязательного согласования;

• функциональные;

• параллельные.

ТЕХНОЛОГИЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Схема делегирования внешне проста:

Организовать —->Передать —> Контролировать

Но передача части своей работы подчиненному — дело тонкое. Делегирование — это всегда постановка цели, предоставление средств и ответственность за получение качественных результатов.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае не­обходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного ре­зультата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего про­цесса.

Делегирование части обязанностей — это не создание для подчиненных дополни­тельных трудностей, а забота об их профессиональном росте.

Некоторые менеджеры не хотят расстаться с частью своей работы. Для этого есть ряд причин:

1. Опасение, что подчиненные недостаточно хорошо выполнят поручение (делают

ошибки).

2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компе­тенцию.

4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.

6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

7. Страх перед риском.

8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими,

10. Недостаток времени для консультирования ими подчиненных.

Но раз уж менеджер решился, выбрал подходящие для делегирования задачи и кан­дидата, то он должен:

• рассказать подчиненному, что он от него ждет, т.е. ясно, недвусмысленно изложить

задачу;

• дать ему права и возможность действовать, не мешая при этом;

• сказать, как идут его дела (подчиненный должен знать, приближается ли он к цели

или нет, на правильном ли пути);

• помочь, если подчиненный в этом нуждается (если не нуждается, то не нужно его

опекать, контролировать);

• вознаграждать подчиненного.

Поручить — не значит самоустраниться. О регулярных консультациях можно догово­риться с исполнителем уже при выдаче ему задания.

Что же касается контроля — контролируйте лишь поэтапно и притом крайне тактична Дайте человеку возможность самостоятельно принимать решения и получать заплани­рованный результат. Поручение — это не задание для выполнения, это — цель для дос­тижения.

Главная задача руководителя — обеспечить эффективную работу подчиненного кол­лектива. Одно из основных условий успеха в его работе — умело распределить работу, осуществляя общее руководство, координацию и контроль работы, создать условия для успешной работы подчиненных.

Можно выделить три основных метода, определяющих обязанности и полномочия, а также их делегирование в пределах организации.

Это достигается с помощью применения:

• организационно-функциональной схемы управления организацией;

• рекомендаций по организационному построению предприятия;

•должностных инструкций.

Организационно-функциональные схемы управления. При построении таких схем необходимо учитывать следующее; схема дает лишь общие контуры структуры органи­зации, содержит минимальное количество взаимосвязей (не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности).

Рекомендации по организационному построению предприятия. Подобный вид до­кументов часто называют справочниками или инструкциями- Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

Должностные инструкции. В них определяются объем полномочий и меры ответст­венности по каждой должности. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В данном документе должны отражаться такие моменты, как: название должности и от­дела, в котором имеется данная должность; описание выполняемых функций; обязан­ности и права; принципы взаимоотношений с руководством, коллегами и подчиненными,

Содержание должностных обязанностей зависит от положенных в их основу ряда признаков:

« по принципу деления на равные по размеру группы. . по функциональному признаку.

• по территориальному признаку.

• на основе вида выпускаемой продукции.

• на основе интересов потребителей.

Делегирование полномочий создает условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Перед любым руководителем в процессе делегирования возникает вопрос: что мож­но поручить своему подчиненному, а что лучше выполнить самому? Поэтому следует четко представлять те ситуации, когда делегирование целесообразно или даже необ­ходимо. Перечислим наиболее, общие из них.

—когда подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя.

—большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной про­блемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению

процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления.

—использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспек­тивных сотрудников для формирования из них кадрового резерва.

—получение возможности для руководителя высвободить время для решения пер­востепенных и перспективных задач, отсутствие делегирования сокращает время, необ­ходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

—использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллек­тива и деловых качеств подчиненных. Поручая своим подчиненным те или иные задачи,

руководитель дает им возможность проявить свои способности.

—руководитель должен покинуть свой кабинет на продолжительное время (коман­дировка, отпуск).

В любых из перечисленных случаев делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы, нужно:

• определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

• избегать подробного инструктирования;

• не делать выводов за подчиненных;

• побуждать подчиненных к инициативе;

• смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

• подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руково­дителя:

1. Любое поручение должно быть объективно необходимым.

2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно

выполнить.

3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь

с подчиненным.

4. Обеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы.

5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного.

6. Поручения должны воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и

инициативу.

7. Поручения лучше дать в форме просьбы, а не приказа.

8. Поручения отдавайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным то­

ном.

9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости, культуры сво­его поведения и очувстве собственного достоинства подчиненного.

10.Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного.

11.Заинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредст­венной практической пользой для коллектива и лично для него.

12.Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности,

подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий.

13.Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений.

14.Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе

суть поручения и свои задачи.

15.Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления.

16.Не колеблясь, требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы.

17.Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас.

18.Не допускайте несанкционированных заданий.

19. Наделяя подчиненного, ответственностью за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность как руководителя не уменьшается.

Эффективность делегирования снижается из-за достаточно типичных ошибок руко­водителей. Наиболее характерные из них заключаются в следующем:

• плохое объяснение поручения;

• неумение проверить выполнение работы;

• боязнь руководителей уронить свой авторитет;

• недоверие к исполнению поручения;

• ворчливость руководителя;

• умаление роли подчиненного.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Определяя преимущества «делегирующего» стиля, руководитель должен проду­мать целый ряд аспектов:

1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у

подчиненных?

2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что

еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих пору­чений?

3. Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов?

4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив

К самосовершенствованию тем или иным подчиненным? К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:

• помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управлен­ческих функции;

• способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудни­ков;

• стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компе­тентности подчиненных;

• часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворен­ность работой;

• большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирова­ние будущего, а не на организацию настоящего;

• для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать

работу человеку с более низкой заработной платой.

Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:

• существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или

знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ра­нее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

• выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть

перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

• неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя,

может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный

ущерб авторитету руководителя.

В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатич­ность и контроль.

Существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию:

• Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение де­

легируемых заданий и контроль над ними.

• Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать,

что именно нужно делегировать своим сотрудникам.

• Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам

выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить

время.

• Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он

сам (конкуренция).

• Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы

выпустите его из своих рук.

• Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание дисковать).

• Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит деле­гирование.

Действия руководителя при передаче поручений

До деле­гирования

1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Ру­ководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту рабо­ту? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять пору­ченное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предваритель­ный инструктаж)

Во время делегиро­вания

1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Про­инструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочии 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересован­ных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте прогресс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае.

После де­легирова­ния

1. Оцените успех поручения 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж Обеспечьте обратную связь 4. Постоянно поручайте такие задания в дальнейшем