Функциональная структура ис организации

Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем:

системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня

поддерживают управляющих операциями, следят за

элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость, кредитуют решения и поток материалов на фабрике. Основная цель систем на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию.

Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания

поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь деловой фирме интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления

разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют

тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Эти системы часто отвечают на вопросы: "что, если?". Что

произойдет с производственным календарным планом, если мы должны удвоить продажу в декабре? Что случилось бы с нашим дивидендом, если оплата будет отсрочена на шесть месяцев? Ответы на эти вопросы часто требуют новых данных вне организации или данных изнутри, которые не могут быть получены от существующих систем с эксплуатационным уровнем.

Системы стратегического уровня это инструмент помощи руководителям высшего уровня,

которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом

окружении. Их основное назначение - приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью. Каков будет уровень занятости через пять лет? Каковы длительные промышленные финансовые тренды и где наши подъемы и спады?

^ Уровень / система	ИС маркетинга и сбыта	ИС производства	ИС финансов	^ ИС управления персоналом (кадры)
стратегический	Спрос и предложение	Анализ безубыточности производства	Соизмерение разновременных затрат	Трудовые ресурсы предприятия
тактический	Учет конкуренции эластичности спроса	Математич. моделирование деятельности предприятия	Вложения в образование и здравоохранение	Механизмы стимулирования подразделений
операционный		Ранжирование ф-ций деятельн. предприятий

ИС руководства.

Руководство фирмы имеет свои уникальные требования к информации. ИС руководства предназначены для обеспечения управленцев высшего уровня всей необходимой для них информацией о деятельности фирмы с требуемым уровнем детализации. Эти системы начали создаваться в организациях сравнительно недавно.
По-видимому это связано с тем, что деятельность высшего руководства, затрагивающая множество плохо структурированных и совсем неструктурированных проблем, в значительно меньшей степени понималась специалистами по информатике, чем деятельность работников на более низких уровнях управления. Сегодня ИС руководства, предназначенные главным образом для менеджеров, работающих на уровне стратегического планирования, являются объектом интенсивных научных исследований. Структура ИС руководства приведена на рис. 11.

Использование компьютера компании и сети персональных компьютеров, выполняющих роль рабочих станций, обслуживающих высшее руководство. Центральный компьютер (работающий не только в интересах ИС руководства) использует базу данных компании, включая данные из СЭОД, библиотеку программных средств, а также специально вводимые в интересах руководства текущие новости и объяснения. Собственная база данных рабочих станций, обслуживающих руководство, содержит данные и информацию, предварительно подготовленные центральным компьютером. Руководитель лишь выбирает нужную ему информацию с указанием требуемой степени подробности или строит свою работу в запросно-ответном режиме. Система обеспечивает доступ руководства к электронной почте, а также к внешней информации и данным.

Рис. 11. Структура ИС руководства

В основу ее создания положен принцип совмещения возможностей большого центрального

Диалог между руководителем и ИС руководства строится на основе использования меню с минимальным использованием клавиатуры. Информация предоставляется в виде табуляграмм, графиков и объяснений. Используемые программы должны давать возможность переключения между графической и символьночисловой формой представления данных. Сопроводительные пояснения могут вводиться помощниками руководителей или разрабатываться системами искусственного интеллекта. Таким образом, в рамках ИС руководства реализуется, в основном, информационная и экспертная форма поддержки принятия решений.

Обязательным элементом диалога является возможность понижения (или повышения) уровня детализации описания того или иного контролируемого параметра. Так, например, начав с обзора выходных параметров в их окончательном виде и обнаружив в них какое-то несоответствие, руководитель может потребовать расшифровать структуру, порядок расчета и исходные данные, использованные для вычисления данного показателя. Использование такого метода оказывается весьма полезным для поиска возможных ошибок.

Обычно руководители строят свою работу с ИС руководства на основе известных принципов менеджмента. Например, многие руководители используют так называемое "управление по отклонениям", реализуемое на основе постоянного сравнения запланированных и текущих результатов деятельности компании. Другие - предпочитают вводить и контролировать только "критические параметры" деятельности организации. Ясно, что все подобные методы имеют целью уменьшить объем контролируемых данных, перегружающих руководство и затрудняющих принятие обоснованных решений.

И несколько слов о программном обеспечении ИС руководства. В настоящее время рынок программных продуктов, специализированных для ИС руководства, недостаточно широк. Альтернативой покупки такого обеспечения является его разработка собственными силами, которая пока не под силу небольшим компаниям. В ближайшем будущем следует ожидать появления новых видов гибкого программного обеспечения для ИС руководства, особенно использующих принципы искусственного интеллекта.

62 Подходы к оценке эффективности автоматизированных информационных технологий управления.

В современных условиях достаточно быстро развивается рынок новых технологий управления, которые используются для предприятий самого различного профиля, с разнообразными организационными структурами управления, с разной численностью работающих. Разработка и внедрение новых АИТУ требует больших единовременных затрат, эксплуатационных расходов, затрат живого труда. При обосновании целесообразности осуществления таких крупных затрат инвестор обычно требует проведения расчетов по оценке эффективности проводимых мероприятий. Для этого необходимо установить:

факторы, действие которых обеспечивает эффективность;

направления действия этих факторов;

показатели для количественного измерения степени влияния данных факторов;

методы расчета этих показателей.

Основными факторами являются повышение качества проведения вычислительных работ, повышение надежности функционирования вычислительных ресурсов, сокращение, сроков создания и освоения новых информационных технологий, увеличение объема и сокращение сроков переработки информации, повышение производительности труда разработчиков и пользователей вновь созданных информационных технологий и др.

Для определения направления действия этих факторов надо выяснить, на что влияет разработка и внедрение конкретной информационной технологии управления, а именно:

на эффективность труда отдельных работников управления;

эффективность управленческой деятельности подразделения;

эффективность процесса управления при выработке конкретного управленческого решения;

эффективность отдельного звена иерархической системы управления;

эффективность методов управления;

эффективность внедряемого бизнес-процесса;

эффективность системы управления в целом.

Для оценки эффективности АИТУ требуется методика, способная продемонстрировать отдачу этой системы, чтобы убедиться, что принимаются наиболее продуктивные и экономически оправданные решения из всех возможных. При этом представляет интерес формальный подходдля измерения количественной величины эффективности новой аппаратуры и программного обеспечения, корректный способ определения тех бесконечно малых неосязаемых выгод от применения информационной технологии, которые оправдывают затраты.

Необходимо использовать различные способы комбинирования количественных и качественных методов анализа эффективности. Определяющий фактор успеха — это взаимопонимание между руководством компании и руководителями информационных служб, а также согласованная методика оценки выгод, получаемых бизнесом от внедрения информационных технологий управления. Технология оценки эффективности АИТУ может быть следующей:

производственное подразделение, нашедшее новое приложение, готовит техническое обоснование;

сотрудники отдела информационных систем анализируют предложение;

отдел информационных систем помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект;

ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (ведущий к материальной экономии) и неисчисляемый (косвенный);

по оценкам исчисляемых расходов и доходов производится расчет показателей, выбранных в качестве основных; неисчисляемые эффекты включаются в обоснование в виде отдельных разделов для рассмотрения высшими руководителями;

руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование;

проект передается на утверждение руководству, которое принимает решение о выделении инвестиций;

устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими.

Показатели общественной эффективности автоматизированных информационных технологий управления

Сравнение различных инвестиционных проектов АИТУ (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них рекомендуется производить с использованием различных показателей. Основными показателями общественной эффективности являются:

чистый дисконтированный доход;

индекс доходности;

внутренняя норма доходности;

срок окупаемости.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами. Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базовых ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

При оценке эффективности инвестиционного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их ценности к начальному периоду. Если показатель ЧДД инвестиционного проекта положителен, то проект является эффективным (приданной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше значение ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, то инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.

На практике используют и модифицированную формулу для определения ЧДД. Для этого из состава З t исключают капиталовложения K t на t -м шаге. Сумма дисконтированных капиталовложений равна:

где К — дисконтированные капитальные вложения.

Тогда формула для расчета ЧДД будет иметь вид:

Эта формула выражает разницу между суммой приведенных эффектов и приведенной к тому же моменту величиной капиталовложений К.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:

Индекс доходности тесно связан с показателем ЧДД. Он строится из тех же элементов и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1, и наоборот. Если ИД > 1, то проект эффективен; при ИД < 1 проект неэффективен.

Внутренняя норма доходности (ВНД) - это норма дисконта ( Е вн ), при которой величина приведенных эффектов равна приведенным капиталовложениям:

При использовании показателя ВНД следует соблюдать осторожность. Во-первых, внутренняя норма доходности не всегда имеет место. Во-вторых, уравнение может иметь больше одного решения. Первый случай весьма редок. Во втором — корректный расчет показателя ВНД несколько затруднителен, хотя и возможен. Для первого приближения к ситуации, когда простой (недисконтированный) интегральный эффект положителен, ряд авторов предлагает принимать в качестве E ВН значение положительного корня уравнения.

Внутренняя норма доходности проекта определяется в процессе расчета и затем сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вложенный капитал. Если показатель ВНД равен или больше требуемой инвестором нормы дохода на капитал, инвестиции в данный проект оправданы, и может рассматриваться вопрос о его принятии. В противном случае инвестиции в проект нецелесообразны. Если сравнение альтернативных (взаимоисключающих) инвестиционных проектов (вариантов проекта) по показателям ЧДД и ВНД приводит к противоположным результатам, то предпочтение следует отдавать ЧДД.

Внутреннюю норму доходности можно определить по формуле, построенной по методу интерполяции:

где А — ставка дисконта при отрицательном значении ЧДД;

В — ставка дисконта при положительном значении ЧДД;

С — значение ЧДД при ставке дисконта А ;

D — значение ЧДД при ставке дисконта В.

Метод интерполяции дает только приближенное значение внутренней нормы доходности. Чем больше расстояние между любыми двумя точками, имеющими положительный и отрицательный ЧДД, тем менее точным будет расчет показателя ВНД. Внутреннюю норму доходности можно рассчитать с помощью приложения MS EXCEL , используя команду «Подбор параметра».

Срок окупаемости- минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Иными словами, это период (измеряемый в месяцах, кварталах и годах), начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с инвестиционным проектом, покрываются суммарными результатами его осуществления. Результаты и затраты, связанные с осуществлением проекта, можно вычислять с дисконтированием или без него. Соответственно получатся два различных срока окупаемости. Срок окупаемости рекомендуется определять с использованием дисконтирования.

При необходимости учета инфляции расчетные формулы показателей эффективности проектов должны быть преобразованы так, чтобы из входящих значений затрат и результатов было исключено инфляционное изменение цен, т. е. чтобы величины критериев были приведены к ценам расчетного периода, при этом необходимо учитывать изменения цен за счет неинфляционных причин и осуществлять дисконтирование. Это можно выполнить введением прогнозных индексов цен и дефлирующих множителей.

Наряду с перечисленными выше критериями возможно использование и ряда других: интегральной эффективности затрат, точки безубыточности, простой нормы прибыли, капиталоотдачи и т. д. Для применения каждого из них необходимо ясное представление о том, какой вопрос экономической оценки проекта решается с его использованием и как осуществляется выбор решения.

Ни один из перечисленных критериев сам по себе на является достаточным для принятия проекта. Решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных критериев и интересов всех участников инвестиционного проекта. Важную роль в этом решении должна играть также структура и распределение инвестиций, привлекаемых для осуществления проекта по срокам, а также другие факторы, отдельные из которых поддаются только содержательному (а не формальному) учету (например, социальные и экологические факторы, воздействующие на здоровье людей, социальная и экологическая обстановка в регионах).

Необходимо учитывать также косвенные финансовые результаты, обусловленные осуществлением проекта, изменения доходов сторонних предприятий и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, а также затраты на обусловленную реализацией проекта консервацию или ликвидацию производственных мощностей, потери природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других чрезвычайных ситуаций.

Оценка предстоящих затрат и результатов при определении эффективности осуществляется в пределах расчетного периода, продолжительность которого (горизонт расчета) принимается с учетом:

продолжительности создания, эксплуатации и (при необходимости) ликвидации объекта;

средневзвешенного нормативного срока службы основного технологического оборудования;

достижения заданных характеристик прибыли (массы и/или нормы прибыли и т. д.);

требований инвестора.

Горизонт расчета измеряется числом шагов расчета. Шагом расчета при определении показателей эффективности в пределах расчетного периода могут быть месяц, квартал или год.

Затраты; осуществляемые участниками проекта, подразделяются на первоначальные (капиталообразующие), текущие и ликвидационные, которые осуществляются соответственно на стадиях строительства, функционирования и ликвидации объекта.

Для стоимостной оценки результатов и затрат могут использоваться текущие, прогнозные и дефлированные цены. Под текущими понимаются цены, заложенные в проекте без учета инфляции. На стадии технико-экономического обоснования обязательным является расчет экономической эффективности в прогнозных и дефлированных ценах (одновременно желательно производить расчеты и в других видах цен). Прогнозная цена - это ожидаемая цена с учетом инфляции на будущих шагах расчета. Дефлированными ценами называются прогнозные цены, приведенные к уровню цен фиксированного момента времени путем деления на общий базисный индекс инфляции.

Денежные потоки могут выражаться в разных валютах. Рекомендуется учитывать денежные потоки в тех валютах, в которых они реализуются. Для количественного измерения эффективности АИТУ целесообразно использовать метод анализаденежных потоков и показатели общественной эффективности, рассмотренные выше. Основным при расчете этих показателей является определение результатов и затрат по каждому году расчетного периода. При этом проблемным является вопрос определения результата (дохода) от внедрения и использования или продажи данной АИТУ. Можно выделить следующие подходы к определению результативности информационной технологии:

когда результаты эффективности производства и управления совпадают;

когда результат эффективности управления ниже результата эффективности производства;

когда определяется только результат от внедрения (продажи) информационной технологии управления;

когда определение эффективности новой технологии управления предполагает разработку дерева целей и их количественную оценку;

когда определяется результат от разработки и внедрения конкретного управленческого решения, использующего новую информационную технологию;

когда определяется результат деятельности управленческого персонала на всех иерархических уровнях (или отдельном уровне), использующих новую информационную технологию.

После анализа этих подходов можно выбрать показатели и определить методы их расчета для определения результата при оценке эффективности новой информационной технологии.