Содержательная характеристика функций управления персоналом

Функции	Характеристика функций
Планирование	Кадровое планирование предполагает: - определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации; - планирование издержек по всем направлениям работы с персоналом, прогнозирование движения кадров; - определение потребности в резерве; - планирование системы обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала.
Организация	Создание организационной структуры управления персоналом и взаимосвязей отдельных ее элементов с другими производственными и управленческими подразделениями (составление штатного расписания структурных подразделений, установление прав и обязанностей должностных лиц и т.д.)
Регулирование (координирование)	Устранение выявленных отклонений от первоначально запланированной программы: - корректировка показателей плановой и фактической численности кадров определенной профессии и квалификации; - разработка системы методов, побуждающих участников системы управления творчески и с максимальной эффективностью решать задачи.
Контроль и учет	Сбор и ведение информации о состоянии объекта и субъекта управления: - наблюдение за течением социальных процессов в трудовом коллективе; - сравнение контролируемой численности и состава работников с заданной программой, выявление отклонений от программы; - ведение государственной и внутренней кадровой отчетности; - оценка трудовых усилий занятого персонала.

- подразделения по управлению персоналом;

- специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом.

Функции кадрового менеджмента реализуются через следую­щие виды кадровой работы:

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:

1) разработку стратегии управления персоналом;

2) анализ кадрового потенциала организации;

3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

4) планирование и прогнозирование потребности в персонале;

5) оценку кандидатов на вакантную должность;

6) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.

2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостат­ков на данном этапе развития организации;

2) проектирование новой структуры управления, более подходящей те­кущему моменту;

3) составление штатного расписания организации;

4) построение новой организационной структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала включает следующие эле­менты:

1) техническое и экономическое обучение персонала;

2) переподготовку работников и повышение их квалификации;

3) подготовку кадрового резерва руководства;

4) планирование деловой карьеры сотрудников;

5) профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.

4. Оформление и учет движения кадров решают следующие задачи:

1) оформление и учет приема, увольнения и перемещения работников;

2) информационное обеспечение системы управления кадрами;

3) профориентацию и профотбор работников;

4) обеспечение полной занятости на рабочем месте.

5. Регулирование трудовых отношений в организации дости­гается решением следующих задач:

1) анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

2) анализа и регулирования групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;

3) управления персоналом и решения конфликтов, возникающих в про­цессе производства;

4) социально-психологической диагностики персонала;

5) регулирования этических норм во взаимоотношениях членов трудово­го коллектива;

6) управления взаимодействием с профсоюзами.

6. Мотивация и стимулирование труда включают следующие направления:

1) нормирование и тарификацию трудового процесса;

2) разработку систем оплаты труда персонала;

3) разработку форм медицинского страхования работников;

4) разработку моральных форм поощрения трудовых достижений;

5) разработку форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

6) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения их основных потребностей и интересов;

7. Регулирование условий труда осуществляется посредством соблюдения требований:

1) психофизиологии труда;

2) эргономики;

3) технической эстетики;

4) охраны труда и техники безопасности;

5) охраны окружающей среды.

8. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

1) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

2) управление жилищно-бытовым обслуживанием;

3) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;

4) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилакти­ческих осмотров и медицинского освидетельствования;

5) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

Лекция 7. Организационная структура службы управления

Персоналом

Хорошо налаженная организация сама

воспитывает хороших сотрудников,

сама их направляет.

Я.С. Улицкий

Структура управления персоналом в различных орга­низациях имеет относительно стандартный вид. Отличаться могут лишь на­звания подразделений или должностей, принимаемые в соответствии с тер­минологией, используемой в конкретной отрасли. Например, менеджер по персоналу или инспектор отдела кадров, директор по персоналу или на­чальник службы кадровой политики. Конкретное построение службы уп­равления персоналом и распределение должностных обязанностей между соответствующими подразделениями может варьировать в достаточно большом диапазоне, так как зависит от размеров организации и численно­сти занятого на ней персонала, стиля и методов работы руководства компа­нии, финансовых возможностей по содержанию штата управления.

Вместе с тем существуют определенные стандарты численности аппара­та управления в зависимости от численности персонала для разных отраслей экономики. Соответственные данные приведены в табл. 3.

Таблица 3

Штаб служб управления персоналом*

Отрасль и размер предприятия	Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы	Число сотрудников кадровой службы
Обрабатывающая: - до 500-999 чел. - 1000-4999 чел. - свыше 5000 чел.		1 – 20 2 – 90 7 – 126
Исследования и развитие		1 – 60
Общественные нужды		1 – 110
Больницы		1 – 28
Банки		1 – 72
Страховые компании		1 – 142
Транспортировка и распространение		1 – 75
Правительственные учреждения		2 – 104
Образование		1 – 46
Другие фирмы		1 – 120

^* Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.

Организационный статус кадровой службы зависит не только от ее полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудни­ков, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые про­цессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая за­кономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функ­циями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала на­деляется управленческими полномочиями и начинает непосред­ственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов(рис. 3-6).

Преимуществом варианта структурного подчинения службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству является близость ко всем сфе­рам руководства организации. Наиболее целесообразна такая струк­тура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой служ­бы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опас­ность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Рис. 3 – Структурная подчиненность кадровой службы руко­водителю

по администрированию

Рис. 4 – Структурное подчинение службы управления персо­налом в качестве штабного отдела общему руководству организации

Рис. 5 – Структурная подчиненность кадровой службы в каче­стве штабного органа высшему руководству

Рис. 6 – Организационное включение службы управления пер­соналом

в руководство организацией

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления пер­соналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления пер­соналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определение состава функций управления, позволяющих реали­зовать цели системы;

- формирование состава подсистемы оргструктуры;

- установление связей между подсистемами оргструктуры;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.

Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сфор­мировать то или иное подразделение.

При достаточно обособленных в пространственном и админист­ративном отношениях функциональных сферах организации возмо­жен вариант построения службы управления персоналом, представ­ленный на рис. 7.

Иной принцип построения возможен при продуктовом типе по­строения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 8.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административ­ной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структу­рирование внутренних подразделений системы управления персона­лом. Наиболее характерным примером является выделение промежу­точных подразделений в отделах обучения персонала (рис. 9).

Рис. 7 – Схема оргструктуры управления персоналом, ориентированной

на обслуживание функциональных сфер организаций

Рис. 8 – Схема оргструктуры управления персоналом при продуктовой оргструктуре организации

Рис. 9 – Структура отдела обучения персонала

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами.

Подсистема организационной структуры – подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

В процессе формирование связей между подсистемами оргструктуры должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители.

Выделяют четыре вида структурной связи:

- линейное (непосредственное административное) подчинение;

- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

- соисполнительство (совместное выполнение работ);

- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

При распределении прав и ответственности между подсистемами оргструктуры важно соблюдать правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав.