Компетентностная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов

В процессе решения служебных задач руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьёзным образом зависят успешность деятельности руководителя любого Ранга, характер его взаимоотношений с подчинёнными.

Чтобы правильно оценить результаты деятельности своих подчинённых, руководитель должен представлять место и роль оценки результатов в структуре самой деятельности. Основными компонентами деятельности можно считать:

мотивы деятельности – её цели – способы – результаты – оценка результатов.

Из этой цепи видно, что оценка результата деятельности является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием своевременной и правильной коррекции деятельности в процессе её выполнения. Если мы неглубоко и не оперативно оцениваем результаты деятельности, то деятельность фактически становится неуправляемой, по принципу: «Движение всё, конечная цель - ничто».

Чтобы правильно оценить результаты деятельности сотрудника, надо соотнести их не только с поставленными целями, но и с состоянием дел, которое было в начале деятельности. Основой оценки являются определение и оценка того что сделано, т.е. «расстояние» «Результат» - «Начало»(этот способ используется, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели или не имеет возможности обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя. Этот способ по сравнению с остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает позицию подчинённого, менее конфликтен).

Некоторые руководители оценивают результат в зависимости от «расстояния» «Результат» - «Цель», т.е. смотрят, что не сделано по сравнению с намеченным, руководитель считает, что если в результате деятельности основные её цели достигнуты, то работа оценивается высоко, в противном случае – оценивается критически (этот способ оценки результатов деятельности применим, когда оценивается качество выполнения важных задач, определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, чтобы выявить причины неполного выполнения поставленных задач).

Выбор способа оценки может существенно повлиять на её результаты. Одна и та же деятельность в зависимости от способа её оценки может быть оценена по разному. Результаты деятельности, получившие отрицательную оценку при способе «Результат» - «Цель», как не позволившие выполнить поставленные задачи, могут получить положительную оценку при способе «Результат» - «Начало», если по сравнению с начальным положением всё же сделано немало. Использование разных способов оценки результатов одной и той же деятельности может привести к конфликтам между оцениваемым и оценивающим.

Иногда руководитель, производящий оценку, может иметь недостаточно ясное представление о состоянии дел в начале работы. Часто в таком положении оказываются проверяющие, которые не работают в проверяемой организации, а являются представителями вышестоящих органов управления. В этом случае они сравнивают положение дел в оцениваемой организации с положением дел в аналогичных других организациях. В качестве последних могут выступать лучшие, средние или худшие структурные подразделения данной организации, структурные подразделения других организаций. Здесь основой оценки является «расстояние» «Результат» - «Другие»(этот способ имеет недостаток – он не позволяет объективно оценить результаты деятельности , пример – в одной организации за полгода до оценки дела шли плохо, но в течение этого времени сотрудники хорошо поработали и организация из худших стала средней. А в другой организации, наоборот, за полгода до оценки дела шли отлично, а за полгода положение ухудшилось – и эта организация перешла в разряд «средних». Мы видим, что организации оценили одинаково, но это не соответствует реальному положению дел, т.к. сотрудники первой организации работать стали хорошо, а сотрудники второй – работали плохо).

Существует ещё один способ оценки руководителем деятельности подчинённых. Достигнутое реальное положение дел сравнивается с возможным идеалом. Оценка результатов в этом случае производится в зависимости от «расстояния» «Результат» - «Идеал»(этот способ более субъективный и более конфликтный, т.к. понимание идеала у каждого разное. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано при оценке лидирующих сотрудников при определении перспектив их движения вперёд).

Ещё один способ оценки – сравнение результатов с требованиями нормативных документов к решению оцениваемой проблемы (например, качество построенного дома по СНИПАМ – строительные нормы и правила).

Для правильной оценки важно знать виды результатов деятельности, они могут быть:

- конечными и промежуточными;

- главными и второстепенными;

- явными и скрытыми;

- прямыми и косвенными.

В зависимости от момента проявления различают – немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности.

Одной из распространённых ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.

Причины такого ошибочного подхода:

- во-первых, оценка деятельности по промежуточным, второстепенным результатам требует меньших затрат времени. Проверка качества документации, отражающей деятельность, потребует меньше времени, чем проверка качества знаний, умений, навыков работников. Здесь важно учесть, что руководители обычно испытывают недостаток времени и поэтому вынуждены оценивать результаты быстро. Сама ситуация подталкивает их к оценке деятельности по её промежуточным, явным и второстепенным результатам.

- во-вторых, оценка деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам чаще может быть выражена количественно. Главные и конечные результаты любой деятельности выявить и оценить гораздо труднее.

- в-третьих, для того, чтобы оценивать деятельность по её конечным и главным результатам, необходимо глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Но руководителю трудно знать глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею не занимаешься, поэтому есть опасение, что руководитель будет оценивать только, что он знает и может оценить на основе своих знаний. Поскольку он не занимается непосредственно той деятельностью, которую оценивает, он может упустить главное в оценке, т.е. оценить деятельность поверхностно, спровоцировав конфликт.

Т. о., оценка деятельности по промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на деятельность, но и на личность работников, взаимоотношения между ними.

Руководители должны учитывать следующее:

- качество оценки будет тем выше, чем лучше сам оценивающий знает деятельность, результаты которой он оценивает, т.е. оценка должна быть компетентной. В противном случае конфликт неизбежен;

- в основе должна лежать оценка конечных и главных, учёт возможных отсроченных и перспективных результатов деятельности. Если конечные результаты оценить невозможно, то необходимо оценивать по ближайшим и конечным промежуточным результатам. Оценка должна производиться по существу дела, а не по форме;

- важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, с чем сравнить достигнутое состояние дел. Необходимо оценить то, что сделано по сравнению с исходным состоянием дел.

Непосредственное влияние на оценку оказывают не только компетентность, но и нравственные качества оценивающего, а также степень заинтересованности в объективности оценки. Чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке оценивающего, тем более объективна, глубока и всестороння его оценка, тем меньше вероятность конфликтов между оценивающим и оцениваемым работником.

Оценивающий должен отвечать за её глубину, всесторонность и беспристрастность. Оцениваемые должны иметь право обжаловать оценку, которую они считают неправильной.

В случаях, когда оценить надо сложную деятельность, когда есть могущественные силы не заинтересованные в реальной оценке деятельности – для глубокой, всесторонней и объективной оценке привлекают компетентных независимых экспертов.

Критерии оценки результатов деятельности должны удовлетворять требованиям:

- при их простоте и небольшом количестве они должны давать максимально полную информацию о состоянии дел.

- они должны быть просты, чтобы их понимали работники, участвующие в деятельности.

- критериев не должны быть много, т.к. работники в ходе повседневной деятельности руководствуются не тем, что написано в должностных инструкциях, а тем, что у них осталось в памяти после чтения должностных инструкций. Много критериев работник в памяти держать не будет.

- основные критерии оценки должны быть сформулированы для каждой категории работников так, чтобы их можно было легко понять и запомнить. Если критерии непонятны и многочисленны, то они не работают, сотрудники не могут организовать в соответствии с ними свою деятельность.

Сама оценка и форма в которой она доводится до работников – не одно и то же. Сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо:

- максимально объективно дать общую характеристику результатов его деятельности, показать не только упущения, но и достижения;

- обязательно указать на причины достижений и промахов;

- наметить основные направления дальнейшего совершенствования деятельности, чётко сформулировать новые цели и задачи;

- воодушевить сотрудников на продуманную и энергичную работу.

Т. о., типичной причиной конфликтов между руководителями и подчинёнными является выбор разных способов оценки – руководитель оценивают результаты по тому, что не сделано, а подчинённые – по тому, что сделано. В результате различных оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно используя несколько способов оценки результатов деятельности.