Ценности и нормы культуры как критериальная основа поведения персонала

Многие исследователи {Peters and Waterman, 1982; Deal and Kennedy, 1982; Kotter and Haskett, 1991; Collins and Porras, 1994; Cameron and Quinn, 1999) полагают, что сильная корпоративная культура способствует росту эффективности компаний. Счита­ется, что четко сформулированные корпоративные ценности, уважение к которым разделяется всеми сотрудниками организа­ции, повышают устойчивость компании к кризисам.

Выбор человеком своего поведения в организации определя­ется рядом устойчивых характеристик личности, являющихся кри­териальной основой поведения. К ним относятся расположения, установки, ценности и принципы (нормы) поведения.

Расположение — это априорное отношение к предметам, про­цессам, явлениям и людям, определяющее положительную или негативную реакцию на них. Основой такой реакции является отношение по принципу «нравится — не нравится», «вызывает удовлетворение — не вызывает», «люблю — не люблю», что от­ражает чувства и эмоции по отношению к чему-либо.

Мри формировании и развитии организационной культуры осо-

шачение и интерес для анализа представляет расположение

И ювека к коллективу, работе, методам, руководству, кадровой

"" гитике организации, основам организационной культуры. По-

i ■> п.ку расположения относятся к сфере субъективных эмоци-

|| i п.ных отношений человека, они относительно неустойчивы,

подвержены влиянию различных факторов.

I пк, общественное или групповое мнение, реклама, удачная пре-

шия и даже хорошая погода или любимая музыка могут изменить

/тональное состояние человека и поменять расположения.

Установка выражает психологическую готовность человека ре-

имровать определенным образом в определенных условиях, это

преобладание вероятности одного набора действий (поступков,

pi шений, мнений) при данных обстоятельствах над другими.

Установки вырабатываются в процессе формирования лично-• ill, ее социализации. Групповые установки, т.е. возникающие в ре |ультате общего процесса социализации и постоянных межлич-Ностных контактов у всех членов группы сходные состояния го-Говности реагировать, поступать, воспринимать, думать и решать ■' i и паковым образом, и составляют основу формирования кодексов поведения организационной культуры. Носителями таких установок щшяются средства и предметы культуры, распространяемые в орга-нп щции, — книги, брошюры, радио, компьютерные сайты, кино-фильмы; вырабатывают групповые установки учебные заведения, внутрифирменные тренинги, совещания, конференции, совмест­ные культурно-массовые мероприятия, средства фольклора, пре-1.ШИЯ, обычаи и традиции фирмы. В отличие от других критери-I п.пых основ поведения, являющихся по своей сути поведенчес-i ими актами, совершаемыми действиями, установка, — это i кюнность к совершению действий, не вполне находящаяся на уровне рационального мышления, своего рода автоматизм, мало подвластный управлению словом. Поэтому, если система инди­видуальных установок человека расходится с общественными нор-Мами, беседы и лекции бывают явно недостаточными средства­ми социального управления. Именно негативные, враждебные установки к носителю чуждых взглядов обусловливают сложность вхождения ряда работников в ту или иную организационную куль-i vpy. Для них этап социализации по существу означает перестройку определенной части своих установок, что для человека с низким уровнем конформности может стать источником нервных рас-I гройств, переживаний и стрессов. Принадлежность к определен­ной организационной культуре вырабатывает установку «мы»,

165

«внутриорганизационный дух», когда все сотрудники предприя­тия воспринимаются как свои, а работающие в других организа­циях — как чужие. Следствием этого являются преданность и под­чиненность политике своего предприятия, приверженность его тра­дициям и неприязненное отношение ко всему, что могло бы нанести ущерб его целостности, репутации, целям.

Ценности — это относительно устойчивое и социально обус­ловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критери­ев, которым она следует.

К материальным ценностям относят товары, продукты, услуги, произведения искусства и другие предметы, которым мы придаем значение, которыми дорожим. Они имеют денежную оценку, ко­торая не обязательно совпадает с их полезностью и ценностью для конкретного человека. Социальные и духовные ценности — это общественные идеалы, моральные, эстетические и этические нор­мы, понятия о предназначении человека, смысле жизни и т.п.

Ценности-цели носят установочный характер:

• общечеловеческие (добро — зло);

• экономические (полезно — вредно), материальная обеспе­ченность, нищета;

• эстетические (гармония — хаос); прекрасное и уродливое (здоровье и болезнь);

• социальные (любовь — ненависть), семья, дружба;

• политические (власть и безвластие) свобода и зависимость;

• религиозные (заповеди).

Ценности-средства определяют пути достижения целей: об­щение, независимость, индивидуальность, признание, честность, новаторство, готовность идти на риск, качество работы.

При формировании организационной культуры ценности-цели, как правило, составляют основу миссии компании, а цен­ности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации при их взаимодействии с заказчиками, партнера­ми, поставщиками, друг с другом. Исследования показывают, что первостепенное значение среди целей-ценностей для работни­ков имеют здоровье, семья, материальная обеспеченность; для компаний ценности-цели в значительной степени определяют­ся характером организационной культуры. Нередко личностные ценности и расположения работника приходят в противоречие с требуемым от него поведением, возникает несогласованность,

¹ См.: Карташова Л., Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведе­ние. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 74.

166

ш' i онанс. Такие ситуации и пути их разрешения рассматрива­ли i теорией когнитивного диссонанса Л. Фестингера¹.

Л вот как определяет систему корпоративных ценностей аме-

... .шский теоретик менеджмента Дж. Чемпи в своей книге «Пе-

I" ( i ройка управления»: «Трудно постоянно сохранять рабочий iyx и доброту, находясь в гуще бесконечных перемен, — если толь-i о пот дух не поддерживается соответствующей системой цен-Н0< гей. Когда все вокруг нас стремительно меняется, мы край-и' нуждаемся в чем-то надежном и неизменном — Полярной IM we или заповедях, лозунгах или афоризмах, — чтобы ухватиться ■ >io, опереться, найти свою линию поведения и успокоить Нервы. Система ценностей — это наш навигационный инстру­мент в сфере морали. Вот чем является система ценностей — Гонкой пересечения порядочности и больших прибылей, вот в этой и 1ч ке и должна строиться культура корпораций»¹.

Процесс формирования ценностей у человека начинается в p.in нем детстве, прежде всего под влиянием его родителей. По Мере взросления человека круг лиц, оказывающих влияние на его ценностную систему, все более расширяется.

При этом степень усвоения и характер ценностных норм за­мш я г от социальной ориентации человека, его зависимости от мне­нии и суждений окружающих его людей, а также от способности i самостоятельному мышлению и анализу. Вторым важнейшим ис-К1Чпиком формирования ценностей являются национальная куль-Гура, традиции, особенности поведения, сложившиеся под влия­нием исторических факторов. Менталитет как совокупность при­нятых и одобренных обществом взглядов, мнений, форм и способов Поведения, отличающих данное общество от других человеческих ншиностей, — вот что в значительной степени определяет ценно-i шую систему человека. Русский менталитет исторически скла­дывался под воздействием языческой народной стихии и аскети­чески монашеского православия. Известный историк В.О. Клю­чевский увязывал особенности русской натуры с особенностями русской природы — сочетанием короткого лета и длительной осени и шмы, лесного окружения, — которые рождали противоречивые Черты характера: отвага и безрассудство — и замкнутость и осто­рожность; способность к тяжелому напряженному труду— и от-( угствие привычки к нему, склонность к длительному бездействию И in. Православие, проповедующее любовь к ближнему и Богу, аскетизм и духовное совершенство, провозглашало вечный ад для Вогатых, упование на милость Божью, предпочтение общей бед­ности социально-экономическому неравенству.

www.azp.ru/culture-32.php

167

В настоящее время происходит переосмысление, перестройка ментальное™ нации. «Блокадное» представление о жизни во вра­жеском окружении сменяется представлением о единстве общече­ловеческих ценностей, необходимости интеграции в мировое про­странство, объединении усилий, взаимовыгодном сотрудничестве.

Тревожное и даже пугающее влияние внешних факторов дол­жно быть нейтрализовано благотворным влиянием факторов внут­ренней оргкультуры компании, вырабатывающей свою стойкую систему ценностей (рис. 3.2.1).

Рис. 3.2.1. Факторы, влияющие на ценности фирмы

При создании организации руководитель закладывает в нее свою систему ценностей и приоритетов, и это вполне естественно. Но цен­ности, принятые и проповедуемые в той или иной культуре, не яв­ляются оторванными от экономических реалий компании, а, напро­тив, призваны способствовать росту ее эффективности, успешному решению целей и задач бизнеса. Поскольку эти реалии для компа­ний весьма различны, существует множество различных типов орга­низационных культур, различающихся миссиями, целями, назначе­нием, сферой экономических интересов, кадровой политикой, и ес­тественно, что ценности как элементы этих культур находят в них различную трактовку. В свою очередь, по системе ценностей, при­нятой на фирме, можно диагностировать ее тип. Приведем пример трактовки одних и тех же ценностей в разных культурах (табл. 3.2.1).

Таблица 3.2,1

169

Окончание табл. 3.2.1

170

Согласно проведенному еще в 1984 г. американским Инсти-ivioM Бателла исследованию, все больше исключаются такие об­щепризнанные ранее ценности, как дисциплина, иерархия, до-I шжение результатов, карьера, достаточность, власть, центра-1Изация; на смену им приходят другие: самоопределение, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творче-| ню, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Исходя из этого, преуспевающие фирмы задаются вопросом, | миось ли разработать специфическую культуру, которая была iii.i созвучна их стратегии и обеспечивала успех.

Как считает П. Вейлл¹, система любого объекта, объединяю­щий людей, имеет пять следующих категорий ценностей:

1) экономическая: вопросы, связанные с распределением ос-Новного дохода и размера прибыли. Заполнение декларации о до-КОдах всеми занятыми в организации сверху донизу — не что иное, как выбор ценностей;

2) технологическая: вопросы, касающиеся способов производ-1 та, выбора методов, совершенствования производства, каче-• i на и количества;

3) общественная: какую общность хотела бы представлять данная «ччанизация? что должны чувствовать по отношению к своей орга-Низации ее члены? что они хотели бы получить от организации;

4) социально-политическая: комплекс отношений организации i клиентурой. Каких клиентов хотела бы она иметь и как вы-i пядеть в их глазах? Какое «качество организационной жизни» для те предпочтительнее и какие действия она готова для этого пред­принять? Эти ключевые вопросы постоянно возникают перед лю-бым менеджером;

5) трансцендентальная (лежащая за пределами опыта, недоступ-пня познанию): если абстрагироваться от таких конкретных форм, как производство, политика предприятия, методы производства, ю возникает главный вопрос: чем является данная организация цля людей, которые в ней работают? Если организация ждет от емоих сотрудников преданности, верности, жертвенности (а в мире хаотических перемен без этого ей не выжить), то ей необходимо иыработать свою систему ценностей и приоритетов.

В системе организационных ценностей отмечают четыре типа идеологий, рассматриваемых как определенные ориентации, свя-laiiHbie с характерными чертами процессов: принятие решений, формулировка задач и ответственность за их реализацию, про-иедение контроля, наказаний и поощрений и т.п. Каждой ори-

См.: Вейлл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. — М.: Новости, 1993. — С. 70.

171

ентации соответствует определенная система ценностей и про цедур управления:

1) ориентация на прибыль (идеология рынка) связана с ори­ентацией на потребителей, нацеленной на успех, конкуренцию, готовность идти на риск, достижение результатов;

2) ориентация на роли (идеология бюрократизма) связана с бю­рократическим характером. Здесь предпочтение отдается формаль­ным отношениям, большое значение имеют формальные проце­дуры в организационных ролях;

3) ориентация на задачи (идеология инновационная) связана с инновационными ценностями, предпочитающими знание, спо­собности, инициативу и творческое увлечение людей реализацией целей и задач, одобряемых ими;

4) ориентация на людей (идеология общественная) заключа­ется в концентрировании внимания на сотрудниках организа­ции, особенно на реализации их потребностей и интересов, со­здании психологического комфорта индивидуумов и групп.

Как нетрудно заметить, каждая идеология является осново­полагающей в своей культуре.

Особенностью современных разработок в области определе­ния и продвижения ценностей компании к ее персоналу явля­ется их смешанный, обобщающий характер. Это значит, что ком­пания провозглашает свои ценности, принадлежащие разным организационным культурам и разным типам идеологий.

Скажем, адхократические ценности творчества и инноваций впол­не могут уживаться с иерархическими ценностями дисциплины и рит­мичности производства, с рыночными — лидерством на рынке и стрем­лением к успеху или клановыми ценностями взаимоотношений в кол­лективе и работе в команде.

Вполне объяснимо желание взять все лучшее из каждой культу­ры и использовать эти преимущества в своем развитии. Но не все­гда ценности безупречно совместимы. Противоречивость ценностей рождает диссонанс в поведении работника, дезориентирует его в пра­вильном понимании культуры своей компании. Основополагающие ценности десяти известнейших компаний приведены в табл. 3.2.2.

Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы.

1. Все компании проповедуют в основном одинаковые или весьма близкие ценности:

1-я группа ценностей — лидерство на рынке, успех, скорость, результативность, качество, прибыльность (рыночные ценности);

2-я группа — сотрудничество, работа в команде, великолеп­ное место работы, демократический стиль руководства, честность, порядочность, доверие, открытость, уважение (клановые ценности);

172

i я группа — новаторство, творчество, риск (адхократические in нности).

Наименее противоречиво с точки зрения различных оргкультур мпшционирование ценностей компаний «Ингосстрах» — иерар-«ические ценности; «Газпром»— клановые ценности; Nestle — I миовые ценности; «НИКойл» — рыночные ценности.

2. Рыночно-клановые ценности проповедуют компании Gillette, WY.RU, Lusent Technologic; рыночно-кланово-адхократические — l'Ad\ рыночно-адхократические — Nike Inc.; ценности всех че-iiiрсх культур— Intel.

3. Очевидно препятствует правильному пониманию культуры И ныработке у персонала уверенных поведенческих установок со­вмещение в основополагающих ценностях:

• готовности идти на риск и провозглашения здоровья и безопас­ности персонала превыше всех прочих соображений бизнеса (Intel);

• демократического стиля управления и заявления о том, что каждый сотрудник должен разделять правила работы, по­зволяющие вести конкурентную борьбу (ANY.RU), и силь­ное чувство социальной ответственности {Lusent Technologic).

Практика показывает, что весьма редко компаниям удается i оммещать «результативность и прибыльность бизнеса, лидерство на рынке», т.е. сугубо агрессивную рыночную стратегию с «до-iu-рием как основой развития бизнеса, фундаментом для дости-

пия целей...» или демонстрировать приверженность деловому i оиершенству, совмещая новаторство, качество, скорость и за­нятие большей доли рынка.

Довольно неопределенно и безадресно звучит такая ценность компании Nike, как «презентабельность», — это свойство отно­сится к продукции, персоналу, штаб-квартире или руководству компании? И как это совмещается со свободной формой одеж-ii.i и псевдоэлитной атмосферой?

А вот как свои ценности описывает корейская компания Samsung. «Исключительно сильная корпоративная культура Samsung объединяет сотрудников компании по всему миру. Мы выбрали ю пять наиболее существенных для развития ценностей-качеств, которые развиваем в наших сотрудниках и внедряем на всех уровнях оизнес-процессов. Наши ценности — это креативность, амбици­озность, стратегический фокус, скорость, простота, самостоя­тельность, ориентация на покупателя, готовность к кризису и по­стоянное самосовершенствование. Все это мы называем Samsung Way. Если вам дороги и близки эти ценности — добро пожало­вать в Samsung, в мир неограниченных возможностей!»¹.

' www.samsung.ru/about/philosophy/

179

Креативность — неотъемлемая составляющая философии ком­пании, которая постоянно предлагает новые технологии и реше­ния. Амбициозность, инициативность, готовность к переменам по­могают сотрудникам и всей компании добиваться поставленных задач и постепенно повышать планку. Стратегический фокус по­зволяет нам выборочно концентрироваться лишь на особенно важ­ных задачах, рынках, продуктах, клиентах и партнерах, увеличи­вая эффективность выполнения наших задач. Скорость в бизнес-процессах, которая критически важна в /Т-секторе, достигается за счет упрощения бизнес-процессов и усиления самостоятельности менеджеров, децентрализации организации. Каждый сотрудник Samsung, независимо от своей функциональной принадлежности, должен исповедовать «религию покупателя», которая ставит по­следнего в центр всех бизнес-процессов. В обстановке все усили­вающейся глобальной конкуренции и растущих рисков Samsung не намерен праздновать свои успехи. Мы стремимся быть всегда подготовленными к сюрпризам рынка, чтобы встретить неблаго­приятные обстоятельства с конкретным, заранее подготовленным антикризисным планом. Наконец, самосовершенствование и не­прекращающиеся инновационные процессы являются необходи­мым условием развития и обучения компании и ее сотрудников»¹.

В представленной формулировке компания весьма удачно увя­зывает цели и корпоративные ценности, делая их взаимозави­симыми и адресными.

Важнейшие ЯЛ-ценности компании LG: «Мы полагаем, что источник всех ценностей находится в творческом потенциале че­ловека и автономности. От этой ценности мы получили четыре подценности с акцентом на компетентность, производительность,

¹ www.samsung.ru

180

181

I вторая поощряется наградами, равные возможности при при-IC на работу и долгосрочную перспективу.

Главный результат всего этого — установление Человеческих Систем Ресурсов, которые непосредственно понимают нашу фи­лософию управления и деловую стратегию»¹.

А теперь вопрос:каковы различия систем ценностей компа­ний-конкурентов — LG и Samsung? Какая система ценностей спо­собна в большей степени способствовать успеху компании на рын­ке и сплотить персонал для достижения поставленных целей? Какие ценности являются общими и почему?

Формулируя свои основополагающие ценности, организация обычно описывает своеобразный идеальный образ, в котором на­ходят отражение ее стратегия, кадровая политика и принципы вза­имоотношений с партнерами, потребителями, конкурентами. Очень важно знать, в какой степени этот образ совпадает с реальным пред­ставлением работников компании о положении дел в ней и насколь­ко предлагаемые ценности разделяются работниками.

Автором было проведено исследование систем ценностей в рамках изучения оргкультуры в 12 московских компаниях с различными типами культуры. Результаты исследования приведены в табл. 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Как видим, полное совпадение отмечает незначительное число сотрудников. Исследования показывают, что уже при 50%-м со­впадении целей и ценностей сотрудника и компании работник дает 100%-ю производительность, совершенствуя затем качествен­ные параметры. Кроме того, значительное совпадение является фундаментом лояльности персонала и его мотивации.

В рамках данной программы были исследованы и внутренние ценности сотрудников компаний, отражающие их отношение к вы­полняемой работе, руководству, друг к другу, целям компании и т.п. (табл. 3.2.4).

¹ www.lg.ru 182

183

184

185

186

Сложно выделить ценность, единодушно отмеченную работниками pi шичных культур. Пожалуй, только «Мы уважаем и ценим наших кни­ги юв», «Основа авторитета— компетентность и профессионализм». Наибольшая амплитуда разницы в принятии и непринятии ценности iu шинными компаниями отмечается по таким высказываниям: «Глав­ное — личный успех», «Работать, а не подрабатывать», «Исполнитель­ность — основа наших достижений», «Какое питание — такая работа», Клиент всегда прав», «Коллектив — единая семья», «Продвижение по I чужебной лестнице — символ успеха», «Руководитель для нас — отец родной». Ценности считаются значимыми и непротиворечивыми, если И них проголосовали не менее 75% опрошенных, т.е. коэффициент со-|падения ценностей (Кц) составляет 0,75% и более либо 0,25 и менее:

Кп= X положительных ответов Хопрбшенных работников'

Если значение Кц находится в интервале 0,4-0,6, то отношение чле­нов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать В ыимоисключающим. Значение Кц от 0 до 0,4 свидетельствует о том, что ценная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоре­чит сложившейся на фирме культуре.

Значение Кц в интервале 0,75-0,6 можно рассматривать как промежу-Ючное, свидетельствующее о том, что данная ценность постепенно стано-шпея все более значимой либо, наоборот, теряет свою актуальность.

Организационная культура компании может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре цен­ностей доминируют ценности, относящиеся к такому типу орг-

культуры (скажем, если в клановой культуре доминируют кла новые ценности, а в рыночной — рыночные). Если же домини­рующие ценности являются противоположными по значению, это свидетельствует об отсутствии единого мнения по ключевым вон росам, разобщенности интересов и отсутствии единой общеприз­нанной культуры.

Приведенные в анкете ценности можно разделить условно между различными оргкультурами следующим образом:

иерархическая культура... 1, 2, 8, 9, 11, 19, 23, 29, 34, 36,33, 42

клановая культура.............. 5,12,14,15,20, 25, 26, 27,31, 32,33, 35, 40, 43, 44, 45

рыночная культура............ 4, 6, 7, 13, 16, 18, 21, 28, 30, 34, 41

адхократическая культура . 3, 10, 16, 17, 22, 24, 30, 37,38, 41, 43.

Нетрудно заметить, что среди обследованных компаний практически нет сформировавшейся и непротиворечивой культуры. Наименее про­тиворечива иерархическая культура НИИ стандартизации, но и в ней проповедуются ценности явно из других культур. Интересно, что на вопрос: «Насколько ценности, цели и задачи компании соответствуют вашим личным ценностным ориентациям?» — 25% ответили «Полно­стью совпадают», 40% — «Большей частью совпадают», 35% — «Отча­сти соответствуют», 0% — «Практически не соответствуют».

В компании с рыночной культурой (VEC) эти показатели состави­ли соответственно 0; 43; 36 и 21%.

Непротиворечивыми являются 23 ценности в среднем по шести ком паниям, из них 6 рыночных, 7 клановых, 3 иерархические и 7 адхок-ратических. Это свидетельствует о том, что все компании находятся и стадии становления либо перестройки своих культур, а современная культура компаний представляет собой смесь постулатов и ценностей различных типов оргкультур, порой противоречивых.

Одним из основных назначений системы ценностей, принятой в компании, является ориентация сотрудников при выборе ими правильного делового поведения.

Деловое поведение работников — это осуществление ими целей и задач, поставленных руководителем в рамках деловой культу­ры компании. В деловом поведении проявляется степень осоз­нания личных интересов, соотнесенных с интересами компании и других работников. Специфика делового поведения раскрыва­ется в таких его основных свойствах, как функциональная оп­ределенность, временная заданность, самоорганизуемость, мо-тивационная осмысленность, сценарная воспроизводимость в зависимости от ситуации. Основу делового поведения составляет его соответствие системе ценностей компании. Поэтому не слу­чайно в ряде компаний сама система ценностей формулируется как стандарты рабочего поведения.

188