Организация и способы внедрения ERP-систем

Успешное внедрение ERP-системы невозможно без правильной организации всего процесса внедрения. Поэтому внедрение ERP-системы необходимо выполнять в рамках специально организованного проекта со следующими основными этапами:

1.Выявление основных информационных потоков на предприятии, формирование базы основной нормативно-справочной документации и ее сверка.

В ходе данного этапа определяются основные информационные потоки предприятия и проблемы, которые могут возникнуть при внедрении (например, отсутствие первичных документов, нормативно-справочной документации, стандартов и др.). Формируется и сверяется база основной нормативно справочной документации. По результатам данного обследования формируется подписываемый всеми участниками проекта внедрения документ, который описывает все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения данного этапа и полноты подготовленного документа часто зависит успех всего проекта в целом. Также необходимым условием успешности всего проекта внедрения является его подробное документирование.

2.Построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия (IDEF), описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации.

Кроме построения информационно-функциональной модели деятельности предприятия, на данном этапе разрабатывается и согласовывается настройка справочников и классификаторов системы. При необходимости принимаются решения об изменении существующей практики управленческого учета или функциональных моделей. Здесь очень важно наличие корпоративных стандартов. На данном этапе обязательно должны быть созданы или проанализированы на полноту корпоративные стандарты учета. Эту задачу может выполнить только хорошо обученный персонал или внешние консультанты. Главным требованием в данном случае является наличие всех необходимых для функционирования ERP-системы справочников и классификаторов (единого классификатора продукции, товаров и материалов; плана счетов и аналитических признаков бухгалтерского учета; справочников дебиторов и кредиторов, справочника основных хозяйственных операций, стандартов учета движения материальных ценностей и денежных средств и др.) и соответствие принципов их организации требованиям системы.

Моделирование бизнес-процессов предприятия также крайне желательно, так как оно позволяет хорошо подготовиться к внедрению. Моделирование должно проводиться хорошо обученными сотрудниками предприятия-заказчика с привлечением высококвалифицированных консультантов и с привязкой созданной модели к стандартам бизнеса и к внедряемой системе. После обучения внедренческая группа разрабатывает детальный план проекта внедрения, в который включены такие вопросы, как обязанности участников проекта, сроки начала и окончания работ, а также другие, вытекающие из них, параллельно решаемые задачи. Работа проводится совместно группой внедрения и внешними консультантами.

3.Выполнение пилотного проекта.

На этой стадии полностью моделируется вся деятельность предприятия. В отдельных подразделениях в систему вводятся фактические данные (в ограниченном объеме) и последовательно тестируются бизнес-функции путем моделирования реальных ситуаций деятельности предприятия в условиях, максимально приближенных к действительности. Отрабатывается взаимная работа подразделений на основе тестовых пилотных примеров. На основе результатов выполнения данного примера руководством предприятия принимается решение о полномасштабном внедрении ERP-системы.

4.Адаптация ERP-системы на предприятии.

В ходе этапа осуществляется настройка ERP-системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование отдельных модулей и функций группой внедрения. На данном этапе также очень важно наличие корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы. Конечные пользователи обучаются работе с настроенной системой непосредственно на своих рабочих местах. При этом должна уже быть установлена и настроена система разграничения доступа конечных пользователей к информации. Обучение проводится членами группы внедрения.

5.Опытная эксплуатация ERP-системы.

В ходе данного этапа заказчик должен убедиться в полном соответствии функциональности, полученной в результате настройки системы, требованиям предприятия. На этом этапе сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы. В ходе опытной эксплуатации генерируются стандартные отчеты (с помощью ERP-системы и обычными способами) и производится верификация данных. Система постепенно вводится в эксплуатацию по отдельным участкам учета или управления. При этом документируются инструкции по ведению автоматизированных рабочих мест и корректируются должностные инструкции участников проекта и задействованных руководителей.

6.Ввод ERP-системы в промышленную эксплуатацию.

Составляется план перевода из опытного внедрения ERP-системы в промышленную эксплуатацию, а также определяются процедуры работ и план-график перехода конечных пользователей на работу в новой системе. Затем эти планы последовательно реализуются. Конвертируются необходимые данные из унаследованных систем.

7. Сопровождение промышленной эксплуатации.

После того, как руководство предприятия приняло принципиальное решение о внедрении информационной системы в масштабах всего предприятия, следующая задача - сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов.

Ключевыми элементами успеха является правильное определение целей проекта внедрения, его задач, требуемый уровень оперативности и качества информации, необходимое сочетание всех видов ресурсов: человеческих, финансовых, временных и пр.

Одними из наиболее волнующих руководителей вопросов являются: ”Какими ресурсами выполнять проект? Можно ли реализовать успешное внедрение своими силами?”

На практике встречаются следующие основные варианты действий:

I. Полное осуществление внедрения собственными силами.

II. Реализация проекта ”под ключ” силами внешней компании-консультанта.

III. Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта.

IV. Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта.

Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются ”промежуточными”. В следующей таблице приведено общее сравнение этих вариантов.

Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию вариантов, рассмотренных выше, и зависит как от этапов проекта, так и от ситуации на каждом отдельном предприятии.

Для того, чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно:

1. Четко определить цели и задачипроекта;

2. Детально выявить существующие связипроекта;

3. Определить необходимые человеческие ресурсы проекта;

4. Оценить степень готовности предприятия к внедрению КИС - прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами.

Цели и задачи проекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к его выполнению. Указанный опыт необходим в следующих областях:

· знание программного продукта;

· управление проектом внедрения.

Таблица

Сравнение вариантов внедрения КИС

Вариант	Преимущества	Недостатки
I. 1.	Внедрение полностью собственными силами	1. Меньшие финансовые затраты 2. Знание бизнес-процессов 3. Независимость на этапе эксплуатации	1. Требуются специалисты с хорошим знанием программного продукта 2. Требуются программисты 3. Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей 4. Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта 5. Возможны сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов.
I2..	Реализация проекта (или его этапов) «под ключ» силами внешней компании-консультанта	1. Опыт управления проектами 2. Разработанная и «обкатанная» методология внедрения 3. Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях 4. «Новый взгляд» на задачи предприятия 5. Как правило, способность оказания услуг в области оптимизации системы управления, владение современными методами построения систем управления 6. Знание программного продукта 7. Штат опытных программистов	1. Большие финансовые затраты 2. Сторонние консультанты не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение 3. Риск некачественного поддержания системы на этапе эксплуатации
I3.	Привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта	1. Меньшие финансовые затраты 2. Опыт управления проектами 3. Опыт внедрения системы на нескольких предприятиях 4. Владение современными методами построения систем управления 5. Независимость на этапе эксплуатации	1. Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей 2. Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта 3. Требуются высококвалифицированные программисты
I4.	Привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта	1. Меньшие финансовые затраты 2. Знание программного продукта	1. Требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей 2. Необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта 3. Возможные сложности, связанные с перегрузкой занятых в проекте штатных специалистов.

Естественно, что значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта.

Один пример, когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя.

Совсем другая ситуация, когда предприятие устанавливает сложную систему класса ERP для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP-системам. Причины этого в том, что настройка ERP-системы требует знания многих особенностей, как конкретного программного продукта, так и предметной области, системы бизнес-функций предприятия

Ясно также, что в этом случае не обойтись без разработки методики управления проектом внедрения, а также опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект внедрения имеет множественные связи, которые мы рассмотрим ниже.

Связипроекта очень важны. Причина этого в том, что проект внедрения - это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.

Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь - подразделений предприятия и отдельных сотрудников), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность в проекте (положительную или отрицательную). Необходимо оценить, какие субъекты, связанные с проектом, могут оказать на него отрицательное влияние (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких субъектов можно получить помощь, и какую.

Например, при внедрении системы бюджетирования невозможно работать только с финансовым директором. Эта подсистема интегрирует в себе данные других подсистем, поэтому невозможно не обсуждать предлагаемые проектные решения с директором по производству, менеджером по продажам и т.д., не принимать во внимание их интересы.

С учетом выявленных целей и связей проекта определяются необходимые человеческие ресурсы. Среди человеческих ресурсов проекта необходимо особо выделить команду внедрения, которая в зависимости от выбранной формы реализации проекта (своими или сторонними) берет на себя функции по организации контакта между предприятием и фирмой-консультантом (в случае выбора варианта внедрения сторонними силами) до полной реализации проекта (в случае внедрения собственными силами).

В команду внедрения должны входить как специалисты Департамента Информационных технологий, так и специалисты от подразделений, которые участвуют в проекте. Эти специалисты должны хорошо знать работу предприятия в своей области, хорошо представлять всю деятельность предприятия, уметь грамотно сформулировать задачи для проекта внедрения, а в идеале - иметь опыт работы с КИС. Оптимальное количество членов команды внедрения, принимающих принципиальные решения по проекту (конфигурация программного продукта, бизнес-логика) - не более 5-6 человек.

Роли и функции членов команды внедрения определяются индивидуально для каждого конкретного проекта. Члены команды внедрения должны обладать углубленной подготовкой по следующим направлениям:

· управление проектом внедрения информационной системы;

· основы CASE-технологий (стандарты IDEF 0, IDEF 1, IDEF 3, программные средства BPWin, ERWin );

· принципы методологии управления MRP/ERP-систем;

· функциональность программного продукта;

· средства разработки;

· психологические тренинги в области управления персоналом, разрешения конфликтов.

В области управления проектом следует особо отметить следующие навыки, которыми должны обладать члены команды проекта: установление проектных коммуникаций и управление рисками проекта. Для нормального информационного обмена между участниками проекта необходимо организовать эффективные проектные коммуникации. Должны быть предусмотрены механизмы как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций. Вертикальная коммуникация предусматривает взаимодействие между различными уровнями управления и включает в себя следующие потоки информации:

· «снизу вверх» - это, как правило, проектная отчетность (для ее обеспечения необходима организация периодической отчетности команды проекта перед руководящими органами проекта и руководством предприятия), предложения по оптимизации и корректировкам выполнения проекта и т.п.,

· «сверху вниз» - это распоряжения и информационные сообщения.

Риски проекта внедрения обычно связаны с возможностью увеличения сроков и бюджета. Необходимые действия для снижения рисков проекта:

- во-первых, проведение тщательного и подробного обследования и диагностики бизнеса, которые позволят систематизировать и формализовать деятельность предприятия;

- во-вторых, подготовка подробного технического задания на внедрение, основанного на четком понимании того, что должно получиться в результате проекта.

Таким образом, оценка степени готовности предприятия к внедрению информационной системы в части наличия необходимых ресурсов может быть произведена путем анализа опыта и знаний, имеющихся на предприятии специалистов, прежде всего, в области информационных технологий и управления проектом (установления проектных коммуникаций и управления рисками).

Кроме того, немаловажным фактором является наличие на предприятии менеджеров, владеющих современными методами управления и понимающих всю важность и необходимость интегрированной ИС на предприятии, умеющих использовать ее для решения своих задач. Именно руководители среднего звена предприятия во многом определяют успех проекта внедрения. Если менеджеры знают, что новая ИС существенно повысит качество предоставляемой им информации, а заложенные в ней современные методики управления помогут увеличить эффективность деятельности вверенных им подразделений, то это половина успеха проекта.

В противном случае, когда новая ИС воспринимается как лишняя обуза. Это, прежде всего, происходит по следующим причинам:

· Непонимание того, что полезного принесет новая ИС менеджеру лично . Причина этого непонимания заключается в незнании того, как можно использовать новую технологию в своей работе, невысокий уровень менеджерской культуры на предприятии.

· Осознание того, что внедрение ИС приведет к более полному, оперативному и строгому контролю за деятельностью сотрудников.

Именно в области реализации изменений в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения.

Таким образом, главные вопросы, на которые необходимо ответить руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект, - сможет ли предприятие подобрать таких специалистов, которые смогли бы обеспечить как наилучшее использование возможностей программного продукта для удовлетворения потребностей предприятия, так и организацию проекта внедрения.

Опыт специалистов показывает, что при внедрении ИС собственными силами существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохо управляемым, и собственная команда внедрения рано или поздно «переключится» на решение текущих проблем (например, адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта. Поэтому внедрять систему собственными силами следует лишь в том случае, когда руководству компании удастся построить с собственной командой внедрения отношения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения. Если же нет полной уверенности в этом, то услуги сторонних консультантов в итоге обойдутся дешевле.

Сущность и содержание услуг системной интеграции и ИТ-консалтинга

Не только внедрение КИС, но и выбор конкретной системы, является сложным многокритериальным процессом по следующим причинам:

· высокой стоимости приобретаемого продукта;

· большого разнообразия предлагаемых на мировом рынке КИС;

· значительной длительности подготовки специалистов по внедряемому продукту;

· большой длительности предпродажного цикла и самого цикла внедрения, а также ряда других причин.

При выборе системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла, что наилучшая в мире КИС сама по себе не решит проблемы предприятия по повышению эффективности его работы. Любая КИС – это инструмент для повышения эффективности и качества управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время КИС – это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения. При полном и грамотном внедрении она обеспечивает реальное воплощение стратегических инициатив и программ предприятия в реальность.

Каждый такой проект должен рассматриваться руководством предприятия как стратегическое инвестирование, которое должно окупиться за счет совершенствования управленческих процессов, повышения качества обслуживания клиентов и сокращения издержек. Внедрение КИС неизбежно меняет характер служебных обязанностей и управленческий процесс на предприятии в целом. В любом случае, у руководства должны быть достаточно веские причины оправдания серьезных затрат финансовых и человеческих ресурсов на внедрение системы.

Главное при выборе КИС – детально разобраться, что может дать тот или иной пакет корпоративного ПО для бизнеса, какое влияние он способен оказать на прибыльность предприятия, стоимость и качество его продукции. Обязательно необходимо оценить аналитические возможности системы и наличие в ней встроенных инструментальных средств, облегчающих возможность самостоятельного наращивания функциональности установленной КИС.

Не менее важно оценить существующую технологическую инфраструктуру предприятия, так как внедряемая КИС должна ей соответствовать. Чрезвычайно важным является так же правильный выбор разработчика системы, который способен не просто поставить предприятию ПО, стать его долговременным партнером, но и разделить ответственность за качество и эффективность функционирования системы, обеспечивая ее своевременную модернизацию, необходимую гибкость и масштабируемость.

Решение всех этих и многих других проблем, требует специальных знаний, подготовки и наличия у команды внедрения современных инструментальных средств, позволяющих осуществить профессиональное внедрение. Такая возможность предоставляется предприятиям системными интеграторами.

Понятие "системная интеграция" пока не имеет четкого определения, хотя все больше компьютерных компаний относят себя именно к "Системным интеграторам".

Системная интеграция – это создание, сопровождение и развитие информационной инфраструктуры организации, т. е. комплекса программных и технических средств, полностью обеспечивающих работу организации с информацией.

Системная интеграция предполагает создание информационной системы предприятия. Используя свой потенциал, системный интегратор становится центром, инициирующим и организующим решение поставленной заказчиком задачи. Часто для этой цели используется опыт и связи, налаженные при реализации проектов, сделанных для других клиентов. Сформулируем основные принципы работы и требования к системным интеграторам:

• учет и взаимная увязка всех потребностей, возникающих у заказчика, начиная от формализации исходной проблемы и заканчивая обслуживанием и сопровождением предложенного решения;

• управление действиями, направленными на решение конечной задачи;

• координация работы всех поставщиков;

• стопроцентная ответственность за успешную реализацию проекта, предполагающая наличие определенной финансовой ответственности;

• решение проблемы заказчика за заданное время, в рамках указанного объема финансирования и в точном соответствии с разработанными спецификациями.

Все это может предполагать наличие возможности технического объединения широкого спектра различного оборудования и программного обеспечения. Однако кульминацией деятельности системного интегратора является решение не столько технических, сколько организационных, юридических и управленческих вопросов. Опыт работы некоторых интеграторов в России свидетельствует о реальной возможности на примерах функционирования прикладных систем влиять на формирование структур исполнительной и законодательных структур власти с целью создания наиболее эффективной среды эксплуатации интегрального проекта. Перечислим некоторые фирмы, которые можно отнести к системным интеграторам.

ИТ-консалтинг. Если внедрение проекта КИС предприятие осуществляет силами своего ИТ-отдела, у него тоже ежедневно возникают десятки вопросов, решение которых возможно специалистами консалтинговых компаний. Консалтинг в области информационных технологий осуществляется обычно консалтинговыми компаниями.

Заметим, что собственно консалтинг, как правило, не единственная сфера деятельности этих компаний. Некоторые из них также занимаются аудитом.

Общая структура консалтинговых услуг такова: различают консалтинг стратегический (в центре его внимания – стратегии бизнеса заказчиков и их организационные стратегии); консалтинг по управлению персоналом, консалтинг по управлению процессами и реинжинирингу, и, наконец, ИТ-консалтинг.

Внутри ИТ-консалтинга в качестве подобластей выделяют:
• услуги, касающиеся общей информационной стратегии компании-заказчика;
• стратегии прикладных компьютерных систем;
• выбора и внедрения информационных систем;
• предпроектное исследование;
• разработку архитектуры корпоративной информационной системы;
• выбор продуктов, необходимых для ее создания;
• внедрение;
• выработку планов по дальнейшему развитию системы.

Кроме того, многие рассматриваемые компании осуществляют смежные услуги, в частности, реинжиниринг и оптимизацию бизнес-процессов. Эти услуги не навязываются клиентам специально, но рекомендуются, поскольку по единодушному признанию российских и зарубежных экспертов в области ИТ, внедряемая на предприятии информационная система вряд ли даст существенный результат в условиях неэффективно поставленного управления, и, наоборот, в условиях грамотно поставленного управления предприятием информационная система способна помочь сделать его более эффективным.