Лекция 13. Регламентация системы управления персоналом

Любой приказ, который может быть понят неправильно,

будет понят неправильно.

«Законы Мерфи»

Формирование и функционирование трудовых коллективов и кадров регламентируется конституцией государства, законами о труде, а также целым рядом других юридических актов. Так, Трудовой Кодекс РФ определяет права и обязанности работников, порядок и организационные структуры, в рамках которых реализуются эти права, порядок рассмотрения трудовых споров.

Особое место среди указанных юридических актов принадлежит Закону РФ «О занятости населения в РФ» и Гражданскому кодексу РФ. В Законе о занятости населения определены условия трудоиспользования на основе соблюдения принципа добровольности труда. В Гражданском кодексе РФ зафиксированы место и роль трудовых коллективов на производстве, основные полномочия трудовых коллективов и администрации, а также владельцев акций в управлении, формы осуществления указанных полномочий.

Внутри предприятия положения законодательных актов реализуются в ходе разработки организационных структур управления, паспортов предприятий, положений о подразделениях, должностных инструкций, заключения коллективных договоров, в практической деятельности по руководству трудовым коллективом.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор – это соглашение, заключаемое между трудовым коллективом и администрацией предприятия по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Соглашение между работником и его нанимателем о характере, условиях и оплате его работы называется Трудовым договором. Такой договор может заключаться как временный на испытательный срок, на время выполнения работы, на определенный или неопределенный срок (пожизненный).

Поскольку между службами и отделами предприятия имеется своеобразное разделение труда, взаимоотношения, задачи и формы их работы отражаются в положениях о подразделениях. Эти положения разрабатываются на основе ТК и паспортов предприятий (где определены цели организации, ее структура, методы достижения этих целей и ряд других вопросов). Отдельные подразделения действуют в соответствии с положением, утвержденным директором предприятия.

Существует единая структура построения таких положений:

1. Общая часть – роль и место каждого подразделения в организации, его подчиненность и характерные особенности;

2. Основные задачи – описание целей производственной деятельности;

3. Функции подразделения – устанавливаются на основе распределения всего комплекса работ между подразделениями предприятия и детально характеризуют состав работ;

4. Права подразделения – характеризуют круг прав, необходимых для выполнения возложенных на подразделение функций, и порядок осуществления этих прав;

5. Управление подразделением – в этом разделе описывается организационная структура подразделения, даются в соответствии со штатным расписаниями должностные права и обязанности руководителей подразделений, оговаривается порядок их назначения и освобождения;

6. Связи данного подразделения с другими службами - приводится характеристика этих связей, определяется порядок получения и выдачи документации и информации, решения разногласий и т.п.;

7. Ответственность – в этом разделе устанавливается дисциплинарная и материальная ответственность должностных лиц за своевременное и эффективное выполнение подразделением возложенных на него функций.

На основе положений о подразделениях составляются должностные инструкции, представляющие собой перечень основных обязанностей, требующих знаний, а также прав работника. Они разрабатываются по всем должностям и специальностям.

Должностная инструкция – внутренний документ организации, описывающий права, основные и дополнительные обязанности по должности, порядок подчинения и взаимодействия с другими сотрудниками.

В крупных компаниях, как правило, кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа-заявления (Положение о персонале), устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Таким образом, Положение о персонале – это программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала. Подробные же механизмы реализации данного положения прописываются в отдельных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.

Вариант структуры Положения о персонале включает следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компании.

3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.

4. Права и обязанности персонала.

5. Права и обязанности компании.

6. Рабочее время и время отдыха.

7. Повышение квалификации персонала.

8. Социальный пакет.

9. Поощрения и взыскания.

10. Заключительные положения (указывается обязательность исполнения Положения и порядок рассмотрения трудовых споров).

Важным организационно-распорядительным документом являются Правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

1. Общие положения;

2. Порядок приема и увольнения работников;

3. Основные обязанности работников;

4. Основные обязанности администрации;

5. Рабочее время и его использование;

6. Поощрения за успехи в работе;

7. Ответственность за нарушения трудовой дисциплины.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

- Положение по формированию кадрового резерва в организации;

- Положение по организации адаптации работников;

- Рекомендации по организации подбора и отбора персонала;

- Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе;

- Положение по оплате и стимулированию труда и др.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

В средних и малых фирмах кадровая политика либо вообще неформализованная, либо слабоформализованная, т.е. в корпоративных документах организации прописываются только отдельные аспекты кадровой работы, например, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда и др.

Лекция 14. Понятие, задачи и методы кадрового планирования

Хромой, бегущий по дороге, опережает того,

кто бежит без дороги.

Фрэнсис Бэкон

Кадровое планирование и составление бюджетов расходов на персонал является одной из основных компетенций современного руководителя службы управления персоналом. Планирование кадров помогает определить качественную и количественную потребность в сотрудниках различных категорий, а также определить соответствие структурного и кадрового потенциала компании ее целям и стратегии развития.

Кадровое планирование призвано ответить на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал;

- как в перспективе использовать работников в соответствии с их способностями;

- как целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям компании и рынка;

- как обеспечить мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Основное правило кадрового планирования: все стороны планирования должны рассматриваться только совместно со стратегическими планами организации и в соответствии с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.

Существуют специальные методы определения потребности в персонале.

Метод, основанный на суждениях, может использоваться на малых предприятиях, так как не требует сложного программного обеспечения. Его суть заключается в оценке менеджерами всех уровней будущих потребностей в персонале. Эти оценки могут производиться как «сверху вниз» – от высшего уровня руководства к среднему и дальше вниз, так и «снизу вверх».

Метод Дельфи заключается в предоставлении независимой оценки каждым менеджером. Получения информации аккумулируется у посредника (обычно у менеджера по персоналу), который на основании частных данных делает общий прогноз.

Математические методы включают статистические методы и методы моделирования.

Примером статистических методов является метод экстраполяции, т.е. пропорциональное перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Поскольку он имеет небольшую погрешность, так как не учитывает постоянно изменяющихся факторов внешней и внутренней среды, его чаще всего используют для краткосрочного кадрового планирования.

Методы моделирования основываются на составлении модели деятельности компании. Они хороши тем, что позволяют «проиграть» разные сценарии развития организации. Поэтому позволяют спрогнозировать потребность в персонале на каждом отдельном этапе стратегического плана. Этот метод хорош для предприятий, имеющих нестабильную организационную структуру и работающих в нестабильных экономических и юридических условиях. Самый сложное при использовании таких методов – составление модели, адекватной реальной организации.

Планирование персонала нередко представляют как четырехэтапный процесс:

1) оценка имеющихся человеческих ресурсов;

2) планирование будущих потребностей в кадрах;

3) оценка будущих потребностей в кадрах;

4) разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты организации благодаря:

- оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизацию производственных процессов;

- совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

- организации профессионального обучения. План по персоналу является основой для планирования и проведения профессионального обучения в организации. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

- созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет кадровой службе разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

- сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает организации возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Таблица 6

Система показателей по труду, необходимая организациям

для анализа и планирования

Наименование показателя	Ед. изм.	Характеристика показателя
1. Экономические показатели
1.1. Объем производства	руб.	Масштаб производства
1.2. Величина основных фондов	руб.	Масштаб производства
1.3. Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	Уровень социального развития
1.4. Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере	шт. руб.	Эффективность использования трудовых ресурсов
1.5. Прибыль	руб.	Финансовое состояние организации
1.6. Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	Уровень социального развития
2. Кадровые показатели
2.1. Численность персонала	чел.	Величина организации
2.2-5. Удельный вес рабочих, руководителей, специалистов, служащих	%	Структура персонала
2.6. Текучесть кадров	чел., %	Неудовлетворенность условиями труда
2.7. Средний возраст персонала	лет	Потенциал человеческих ресурсов
3. Расходы на персонал
3.1. Общая величина расходов	руб.	Расходы на человеческий ресурс
3.2. Затраты на заработную плату Удельный вес заработной платы в издержках	руб. %	Рациональность организации заработной платы
3.3. Средняя заработная плата	руб.	Уровень оплаты труда
3.4. Заработная плата руководителя	руб.	Дифференциация в оплате труда
3.5. Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом Удельный вес в издержках	руб.   %	Степень социальной защищенности работающих
3.6. Расходы на дополнительные социальные выплаты Удельный вес в издержках	руб. %	Степень социальной защищенности работающих
3.7. Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках	руб. %	Уровень социального развития
3.8. Расходы на участие в прибылях	руб.	Включенность персонала в управление производством
3.9. Средний размер дивидендов	руб.	Структура доходов персонала
3.10. Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия Удельный вес в общих издержках	руб. %	Эффективность использования человеческого фактора
4. Условия труда
4.1. Удельный вес работающих во вредных условиях труда	%	Забота о здоровье работника
4.2. Уровень травматизма	чел/ день
4.3. Уровень заболеваемости	чел/ день
4.4. Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда	руб.

Маркетинговая концепция управления персоналом (кадровый маркетинг) предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой, которой свойственны рыночные (конкуренция, нахождение соотношения спроса и предложения) характеристики.

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом в 1970-е гг.

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, соответствующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически – это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Таким образом, маркетинг персонала (в широком смысле) – философия и стратегия управления человеческими ресурсами. При этом персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы.

Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Это функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.