Актуальные проблемы кадровой политики юридической компании
Важным ресурсом кадровой политики является умелое управление персоналом, которое охватывает организацию переподготовки кадров и повышения их профессионализма и квалификации, перераспределение сотрудников по направлениям, ротацию кадров и корректное сопровождение сотрудника на пенсию; поддержание инициативы и творческого подхода сотрудников в решении задач компании и повышении ее имиджа.
Управление персоналом, как и собственно кадровая служба, постоянно совершенствуется, отражая происходящие изменения в обществе и возрастание значимости и роли работника. От довольно небрежного отношения к рабочей силе как к одному из избыточных факторов производства на рубеже ХIХ—ХХ вв., когда все управление сводилось к требованиям соблюдения сотрудниками жесткой дисциплины, в конце ХХ — начале ХХI в. произошел кардинальный переход к бережному отношению к трудовым ресурсам как главному капиталу — человеческому капиталу[70], в который надо инвестировать и который обеспечивает получение прибыли (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Содержание этапов развития управления персоналом[71]
| Период | Основной объект управления | Доминирующие потребности персонала | Основной стиль управления персоналом |
| До 1900 г. | Технология производства | Интересы работников игнорируются | Поддержка дисциплины труда |
| 1900—1910 гг. | Безопасность и условия труда | Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы | Обеспечение безопасности условий труда, организация труда |
| 1910—1920 гг. | Эффективность производства | Повышение оплаты труда на базе роста производительности труда | Мотивация и обучение, стимулирование роста производительности |
| 1920—1930 гг. | Индивидуальные особенности работников | Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ | Внедрение психологических тестов, опросы и учет предложений работников при проектировании работ |
| 1930—1940 гг. | Профсоюзы, социальное партнерство | Сглаживание противоречий между работодателем и наемным работником | Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве |
| 1940—1950 гг. | Экономические гарантии и социальная поддержка | Гарантия экономической и социальной безопасности | Организация пенсионного обеспечения |
| 1950—1960 гг. | Человеческие отношения | Возможность проявления инициативы и развитие самодисциплины | Рост значения управленческого персонала в повышении эффективности работы компании, коллективные формы организации труда |
| 1960—1970 гг. | Сотрудничество, развитие и углубление партнерства | Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений | Развитие и совершенствование систем совместного участия в управлении, разделение ответственности |
| 1970—1980 гг. | Перемена труда | Устранение монотонности и однообразия в работе, соответствие содержания работы росту творческих способностей работников | Чередование работ, развитие коллективных форм труда |
| 1980—1990 гг. | Движение персонала | Гарантия занятости в периоды экономического спада | Перераспределение рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы |
| 1990—2000 гг. | Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала | Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства | Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, создание гибких форм вознаграждения, участие в доходах и капитале |
| 2000—2009 гг. | Покрытие дефицита квалифицированного персонала | Систематическая профессиональная переподготовка с усилением специализации и расширением профессиональных знаний, повышение квалификации | Интернационализация и стратегическое управление персоналом, мотивация и стимулирование профессионального роста и управление деловой карьерой |
| 2010 г.— по н.в. | Возрастающее взаимодействие руководства и сотрудников (командообразование) в условиях проектного подхода в организации профессиональной деятельности | Расширение области профессиональных знаний путем освоения пограничных профессий с акцентом на повышение общей и специальной квалификации и дальнейшего развития компетенций | Управление инвестициями в человеческий капитал и индивидуальный подход к управлению человеческими ресурсами |
Выживаемость компании, ее рыночное долголетие, качество профессиональной и корпоративной культуры определяются кадровой политикой. Штат компании должен состоять из специалистов — представителей разных поколений: молодых специалистов — вчерашних выпускников, специалистов с опытом работы 5—15 лет и маститых специалистов, которые передают свой опыт и мастерство приходящим поколениям.
Персонал, в структуру которого включены по штату специалисты всех уровней профессионализма и обслуживающий персонал, включая младший технический персонал, становится важнейшим активом компании, ее главным капиталом, когда количественно и качественно он соответствует потребностям и структуре спроса компании.
Такой подход создает условия преемственности знаний, опыта, профессионализма, мастерства и культуры, включая систему ценностей, что в совокупности обеспечивает выживаемость компании и эффективность ее деятельности. Кадровая преемственность позволяет сохранить, укрепить и постепенно модифицировать профессиональную и корпоративную культуру и модернизировать существующие ценности компании.
Профессиональные, деловые и личные свойства персонала влияют на эффективность и репутацию компании, поэтому важно сформировать штат из сотрудников, которые по всем вышеназванным качествам максимально подходят друг другу и могут работать единой командой. Сформировать коллектив таких единомышленников сложно, требуется кропотливая работа по поиску, отбору, адаптации, профессиональному обучению и повышению квалификации, поскольку индивидуальные различия в профессионализме, компетенциях, способностях, амбициях, устремлениях, мотивации слишком велики. При подборе сотрудников, помимо профессиональных качеств, следует учитывать соответствие его морально-нравственных и психологических качеств корпоративной культуре, ее системе ценностей с разного рода этическими ограничениями, его способности адаптироваться к ней.
Задача кадровой службы уже на стадии отбора и приема подобрать сотрудников с максимально близкими качествами и интересами, что снизит дальнейшие расходы по их адаптации и в целом по работе с ними. Работа с персоналом начинается на стадии поиска, позволяющего решить проблему качества.
Кадровая политика определяется стилем управления, формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций и включает совокупность мероприятий по работе и управлению персоналом, составляя ядро системы управления персоналом.
Совокупность кадровых мероприятий включает поиск и подбор кадров, адаптацию и расстановку сотрудников, аттестацию, организацию повышения квалификации сотрудников, карьерный рост и оплату труда, методы стимулирования, социальные гарантии.
Формированием штата персонала занимается кадровая служба компании, которая разрабатывает свою стратегию на основе общего стратегического плана компании.
Формирование штата компании и внутренняя ротация кадров носят плановый характер и состоят из ряда логически последовательных этапов, содержанием которых работник кадровой службы должен владеть и применять автоматически. В работе Кибанова А. Я. и Дураковой И. Б. предлагается девять детализированных этапов такой кадровой работы[72].
На первом этапена основе стратегического плана развития компании определяется потребность в специалистах всех уровней (молодые сотрудники со стажем до 5 лет, сотрудники с опытом работы 5–10 лет и маститые специалисты с опытом работы свыше 10 лет), обслуживающий и технический персонал (бухгалтер, программист и пр.) с включением в штат и (или) на аутсорсинговых условиях[73].
При расчете потребности в сотрудниках учитываются открывающиеся новые вакансии (рабочие места) как результат расширения деятельности компании и освоения новых направлений, освобождающиеся места в результате вертикально-горизонтального перемещения внутри компании, выхода на пенсию и прогнозируемого ухода некоторых сотрудников и возможного увольнения других.
Несвоевременное заполнение вакансий может привести к повышенным нагрузкам на сотрудников с соответствующими негативными последствиями и нанести ущерб репутации компании.
Такие форс-мажорные обстоятельства требуют создания резерва кандидатов.
На втором этапе разрабатывается с последующей корректировкой и модификацией перечень требований к потенциальному сотруднику. В данном перечне учитываются требования, предъявляемые профессией и должностью к человеку, и соответствие психофизиологических и морально-нравственных качеств личности данной профессии и должности.
Из профессионально-должностных требований к кандидату следует выделить образование и опыт, должностные обязанности, способность и готовность быстро принимать решения и брать на себя ответственность.
Из личностных свойств кандидата следует выделить физическое состояние, аккуратность и опрятность, стрессоустойчивость, амбициозность и мотивацию, манеры поведения и культуру речи, общительность и способность к адаптации, готовность работать сверхурочно и по выходным дням, отношение к длительным командировкам, семейное положение, отношение к семейным ценностям и др.
На третьем этапе запускаются разработанные принципы выявления и отбора потенциальных сотрудников с учетом конкретной потребности компании в определенном специалисте с требуемыми профессиональными качествами и компетенциями и способностями дальнейшего профессионального развития и соответствующими личностными качествами, позволяющими относительно легко и безболезненно вписаться в новый коллектив и принять нормы и правила новой корпоративной культуры.
Четвертый этап ставит сложную проблему перед компанией и ее кадровой службой — проблему выбора источника подбора потенциального сотрудника: внутренний, внешний или из имеющегося подготовленного внешнего резерва. В первом случае не возникнет никаких дополнительных проблем — предполагаемый кандидат из своего коллектива уже давно адаптировался, интегрировался в систему компании, в других случаях — приходит «варяг» с непроверенными профессиональными знаниями и личностными качествами, с проблемой адаптации, но может принести новое, прогрессивное.
На пятом этапе из составленного списка (перечня) кандидатов на вакантную должность отбираются кандидаты с наиболее выраженными профессиональными и личностными качествами, удовлетворяющими требованиям компании.
Для подбора кандидатов используются все виды средств массовой информации (далее — СМИ), Интернет, налаженные связи с вузами, приглашение студентов на стажировку, бюро по трудоустройству, рекрутинговые агентства, хедхантинг и индивидуальные приглашения.
На шестом этапе процедуры отбора на основе разработанных принципов выявляются наиболее пригодные кандидаты в соответствии с требованиями профессии и с учетом их индивидуально-личностных качеств. На основе изучения документов составляют три группы: 1) к собеседованию; 2) резерв; 3) не пригоден.
На седьмом этапе комиссия в составе представителя руководства компании, кадровой службы и других заинтересованных структур обсуждает результаты отбора. Задача комиссии — установить степень профессиональной пригодности кандидата к вакантной должности, выявить его потенциал, сильные и слабые стороны, а также определить возможности нейтрализации слабых сторон.
Восьмой этап — заключение трудового договора с кандидатом с учетом испытательного срока, включая и адаптационный период.
На девятом этапе осуществляется оценка качества работы кадровой службы.
Управлять персоналом — не только распределять задания и контролировать их выполнение, это также управлять настроением работников, формировать общее мнение коллектива и отдельного сотрудника. Такая модель управления требует организации постоянных коммуникаций с коллективом и каждым отдельным работником, партнерами и клиентами, государственными структурами и финансовыми институтами, со СМИ и общественными организациями.
Успешная работа с трудовым коллективом опирается на корпоративную культуру, важными составляющими которой выступают должная система ценностей, принятые в компании ритуалы, обычаи, традиции, нормы и правила. Оценкой качества работы с коллективом служит эффективность деятельности компании в целом и качественное выполнение заданий каждым сотрудником в отдельности, а также показатель текучести кадров и возможность каждого сотрудника самореализоваться.
Для создания, поддержания и эффективного управления коммуникациями с коллективом и его отдельными членами используются пиар-технологии[74], которые позволяют управлять факторами внешней и внутренней среды для создания и поддержания благоприятной внутренней и внешней репутации.
Работа с персоналом — важное направление в деятельности компании по укреплению корпоративной культуры и формированию сплоченности и командного духа. Эта сложная деликатная работа начинается с подбора кадров (специалистов), включая хедхантинг — точечный подбор и переманивание маститых специалистов и талантов, с последующей расстановкой и адаптацией вновь принятых к требованиям корпоративной культуры.
Помимо поиска, отбора и найма кандидатов, их расстановки и адаптации работа с персоналом включает организацию постоянного повышения профессионализма и квалификации работников с последующей аттестацией.
В каждой компании используется одна из двух или смешанная система аттестации сотрудников с внесением специфики компании.
По одной балльной системе эффективность деятельности сотрудника оценивается непосредственным руководителем по установленным критериям. Результаты аттестации сообщаются сотруднику, передаются вышестоящему руководству и поступают в аттестационную комиссию, которая принимает окончательное решение. От количества поставленных баллов зависит дальнейший служебный рост и оплата сотрудника.
Другая система основана на проверке выполнения сотрудником конкретных задач в соответствии с утвержденным индивидуальным планом его работы.
В каждой компании сформировалась собственная система оплаты труда, размер которой определяется величиной заработной платы и внезарплатными выплатами в форме премии, бонусов, специальных льгот и процента от сделки.
Выйти на нужных специалистов компании помогает отслеживание информации в СМИ/Интернете, из которой можно получить существенную информацию о специалисте. Для использования СМИ в своих интересах необходимо добиться взаимопонимания с ними, наладить и эффективно поддерживать с ними контакты, предоставляя журналистам в рамках дозволенного «горячую» информацию в должном формате. Компания должна создать о себе в глазах журналистского корпуса репутацию надежного источника информации. С этой важной и деликатной задачей справиться может не каждый сотрудник, поэтому желательно поручить ее одному сотруднику.
Важной частью системы управления компанией, подержания и укрепления ее профессиональной и корпоративной культуры становится кадровая система, сконцентрированная в кадровой политике.
Кадровая политика включает: 1) поиск и подбор специалистов; 2) хедхантинг — переманивание специалистов; 3) активную работу со СМИ с целью получения информации о специалистах; 4) тестирование кандидатов на профпригодность и способность работать в команде или индивидуально; 5) адаптацию новых сотрудников к корпоративным условиям и корпоративной культуре компании; 6) адаптивно-воспитательную работу; 7) организацию внутрифирменной и внешней систем повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) формирование условий для эффективного использования потенциальных способностей сотрудников и поддержание их трудоспособности; 9) формирование корпоративной памяти.
Особое внимание в кадровой политике уделяется созданию условий для наиболее эффективного использования интеллектуальных и профессиональных способностей сотрудников и поддержанию на должном уровне их трудоспособности. Эти два направления работы с персоналом требуют значительных финансовых ресурсов для активизации трудовой мотивации, которая усиливает смыслообразующую функцию самого труда.
Результативность трудовой мотивации зависит от таких факторов, как существующие экономические нормативы и льготы, размер заработной платы и система бонусов и поощрений, творческий характер труда, признание коллег, энтузиазм, возможности самоутверждения и карьерного роста, внутренняя культура.
Желательно иметь источники подбора потенциальных сотрудников, предварительно встретиться и провести беседу с ними о возможностях работы в компании, позиционировать компанию и одновременно выяснить профессиональные и личностные качества кандидата. Наличие нескольких кандидатов на одну вакансию позволяет отобрать наиболее подходящую кандидатуру.
Подбор сотрудников — сложнейшая часть управленческой работы, цель которой — найти и принять подходящих для компании специалистов. Тестирование и собеседование способствуют решению задачи подбора кадров, но не снимают субъективности. Решение принимает не кадровик, а человек, руководствующийся принятой в компании корпоративной культурой, поэтому в личном собеседовании у кандидата есть шанс даже при минусовом тестировании произвести должное впечатление готовности и способности адаптироваться к требованиям корпоративной культуры и быть творческим специалистом высокого уровня. Собеседование и подготовка к нему — важная часть кадровой стратегии компании.
Критерии отбора потенциальных сотрудников: оптимизм, положительное отношение к любым ситуациям и людям, умение держать удар; способность подчинять свои интересы интересам коллектива и руководства; умение преодолевать барьеры и трудности; стремление к карьерному росту, повышению профессиональных знаний, готовность к самообучению; способность быть надежным во взаимоотношениях, умение держать слово, способность работать в команде; широкий кругозор, позволяющий думать глобально, а решать локально; коммуникабельность и общительность; опрятность и аккуратность; самодисциплина и признательное отношение к окружающим.
С поиска и подбора специалистов начинается кадровая политика компании. Ее цель — укомплектовать штат компании кадрами не только с высокими профессиональными знаниями и должным опытом работы по специальности, но и с высокой внутренней и профессиональной культурой, а также способными и готовыми укреплять статусно-имиджевый образ и корпоративную культуру компании. Комплектовать штат только высокопрофессиональными специалистами — недостаточно и ошибочно, поскольку такие специалисты, во-первых, всегда и везде востребованы, во-вторых, их могут перехватить хедхантеры, в-третьих, они могут уволиться и начать работать самостоятельно, в одиночку, в-четвертых, выйти на пенсию. Поэтому требуется приглашать и молодых специалистов, которые в будущем сменят уходящих на заслуженный отдых или увольняющихся профессионалов. Такая кадровая политика обеспечивает преемственность поколений специалистов, передачу опыта, профессиональных знаний, внутренней и профессиональной культуры, что в конечном счете обеспечивает поддержание и укрепление статусно-имиджевого образа и рыночную выживаемость компании. Идеальный штат компании — это трехуровневая пирамида поколений специалистов: основание — маститые специалисты, второй уровень — специалисты с опытом работы по специальности от 5 до 10 лет и третий уровень — молодые специалисты с опытом работы по специальности до 3–5 лет и выпускники (рис. 3.1).
| Молодые специалисты |
| Специалисты с опытом работы 5–10 лет |
| Маститые специалисты |
Рис. 3.1.Трехуровневая система штата специалистов компании
Маститые специалисты составляют золотой фонд компании, это профессионалы с опытом работы по специальности свыше 10 лет, с высоким уровнем компетентности, профессиональной и внутренней культуры. Они являются привлекательными объектами для хедхантеров.
Нередко маститые специалисты порождают ненужные проблемы, что связано с внутренней культурой человека, его личностными качествами. Это может проявляться в пренебрежительном отношении к молодым специалистам и вновь принятым работникам, в мимике, жестах, интонации; особенно опасно проявление «звездной болезни» — якобы компания всем обязана ему, отсюда требование особых условий и повышенного гонорара (повышенной оплаты). Если зараженного «звездной болезнью» специалиста не удается направить в общее русло корпоративной культуры, то лучше отказаться от его услуг. Это надо сделать во имя сохранения коллектива и самой компании.
Возможен и другой случай: при достижении высочайшего уровня профессионализма некоторым специалистам становится сложно работать в группе, в команде, но по всем другим параметрам — это милейшие люди. Выход из ситуации — предоставить таким специалистам работать самостоятельно, индивидуально, вне группы, вне команды, но в рамках компании и по заданию компании выполнять поставленные задачи.
Неизбежная проблема с группой маститых специалистов — это естественное сокращение по возрасту — выход на пенсию. Решение данной проблемы возможно или за счет хедхантинга, что порождает проблему адаптации к корпоративной культуре и интеграции в коллектив, или как лучший вариант — пополнение золотого фонда за счет специалистов второго уровня, которые уже адаптированы к корпоративной культуре компании и успешно интегрированы в коллектив, разделяют, поддерживают и укрепляют ценности корпоративной культуры и коллектива.
Вторая группа, охватывающая специалистов с опытом работы по специальности 5–10 лет, пополняется представителями из группы молодых специалистов, которые повысили свой профессионализм и квалификацию, впитали принципы корпоративной культуры, став частью трудового коллектива, и связали свой статусно-карьерный рост с развитием компании.
Эффективность кадровой работы по группе молодых специалистов зависит от способности кадровой службы компании наладить постоянные связи с соответствующими учебными заведениями и отбирать будущих сотрудников компании в процессе их обучения, знакомить студентов с деятельностью компании, приглашать их в компанию на стажировку и на проводимые обучающие семинары, прикреплять к ведущим специалистам, прививать любовь и уважение к будущей специальности. Эти меры развивают у потенциальных кандидатов на работу в компании чувство гордости за нее, и кадровая служба компании уже знает кандидатов.