Лекция 4. Трудовой потенциал работника и организации

Для человека с талантом и любовью к труду

не существует преград.

Людвиг Бетховен

В основе понятия «трудовой потенциал» лежит термин potentia, который несет двойной смысл: с одной стороны, он характеризует «степень мощности в каком-нибудь отношении»[1], а с другой – указывает, что эта мощность скрытая, ибо это не только «совокупность каких-нибудь средств», но и «возможностей»[2].

Трудовой потенциал – это ресурсы и возможности, непрерывно формируемые в процессе всей жизни личности, реализуемые ею в трудовом поведении и определяющие реальную плодотворность индивида. Измерителем трудового потенциала является кадровый потенциал (кадры являются носителем трудовой функции).

Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала:

- численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт;

- личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относиться как к отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу организации и населению страны в целом (табл. 1)

Таблица 1

Примеры характеристик кадрового потенциала

Компоненты кадрового потенциала	Объект анализа и соответствующие им показатели
Человек	Предприятие	Общество
Здоровье	трудоспособность, время отсутствия на работе из-за болезней	потери рабочего времени из-за болезней и травм; затраты на обеспечения здоровья персонала	средняя продолжительность жизни; затраты на здравоохранение; смертность по возрастам
Нравственность	отношение к окружающим	взаимоотношения между сотрудниками; потери от конфликтов	отношение к инвалидам, детям, престарелым; преступность, социальная напряженность
Творческий потенциал	творческие способности	количество изобретений, патентов, новых изделий на одного работающего, предприимчивость	доходы от авторских прав, количество патентов и международных премий на 1 жителя страны; темпы технического прогресса
Активность	стремление к реализации способностей; предприимчивость
Организованность	аккуратность, дисциплинированность, обязательность, порядочность	потери от нарушений дисциплины; чистота; исполнительность	качество законодательства; качество дорог и транспорта; соблюдение договоров и законов
Образование	знания; количество лет в школе и вузе	доля специалистов с высшим и средним образованием в общей численности работающих; затраты на повышение квалификации	среднее количество лет обучения в школе и вузе; доля затрат на образование в госбюджете
Профессионализм	умения; уровень квалификации	качество продукции; потери от брака	доходы от экспорта; потери от аварий
Ресурсы рабочего времени	время занятости в течение года	количество сотрудников; количество часов работы за год одного сотрудника	трудоспособное население; количество занятых; уровень безработицы

Кадровый потенциал общества – это совокупная оценка общественной дееспособности к труду на основе количественных и качественных характеристик, потенциальная дееспособность общества.

Кадровый потенциал организации – это собирательная система качеств какого-либо конкретного трудового коллектива, связанная с обязательным взаимодополнением, взаимозависимостью и взаимодействием его членов.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие составляющие трудового потенциала.

1. Образование, полученное работником. В целом выделяют два вида под­готовки работника – общую и специфическую. В связи с этим можно выделить группы работников по общей подготовке и по видам дополнительной подготовки.

2. Квалификация, которую имеют работники. Если образование в большей степени характеризует потенциальные возможности работников, то квалифика­ция в большей степени позволяет оценить пригодность работника к работе определенной сложности. В результа­те образуется профессионально-квалификационная структура персонала пред­приятия.

3. Управленческий потенциал. От того, насколько обоснованно поставлена система управления, зависит развитие трудового потенциала. Вместе с этим управленческий персонал, так же как и другие категории персонала, входит в кадровый потенциал.

4. Личностный потенциал. В данный блок входят те возможности, которые лежат в самой личности. Например, инновационный потенциал, т.е. способность работника принимать нестандартные решения; адаптационно-приспособительный потенциал, т. е. способность быстро входить в новую должность, осваивать новую работу, спо­собности работы в коллективе и т. д.

5. Организационный потенциал. Данный показатель определяет возможно­сти различного соединения факторов производства и возможные выгоды от ка­ждого из соединений, т.е. определяет как организационную структуру в целом, так и организацию труда на каждом рабочем месте.

Трудовой потенциал отдельного работника изменяется через мотивационный блок. А уровень развития каждого из показателей (на­пример, способности) будет влиять на все остальные показатели.

На уровне предприятия большее значение имеет профессионально-квалификационный потенциал, то есть профессионально-квалификационная структура персонала предприятия как объект изменений и источник изменения трудового потенциала.

Показателями трудового потенциала на уровне предприятия будут высту­пать следующие.

1. Показатели, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала:

- половозрастная структура;

- уровень общего образования работников;

- состояние здоровья работников (число невыходов по болезни, структура заболеваемости);

- семейная структура;

- структура работников по национальности.

2. Показатели производственных компонентов трудового потенциала:

- профессионально-квалификационная структура;

- уровень образования, полученный на предприятии или за счет предпри­ятия (так называемый специфический человеческий капитал);

- структура персонала по стажу работы.

3. Показатели, характеризующие управленческий потенциал предприятия:

- управленческая структура предприятия;

- стиль управления;

- наличие неформализованных органов управления;

- уровень вовлечения работников в процесс принятия решения и пр.

4. Показатели, характеризующие психологический потенциал работников:

- состояние социально-психологического климата коллектива;

- сплоченность ядра коллектива;

- текучесть персонала как показатель удовлетворенности трудом в данной организации.

Помимо рассмотренных разнообразных элементов трудового потенциала необходимо выделить еще и такие компоненты в структуре трудового потенциала, как стратегический и тактический потенциалы.

Стратегический трудовой потенциал – потенциал, необходимый для реализации стратегиче­ских целей и задач развития организации. При этом часть стратегического тру­дового потенциала может не использоваться в текущий момент, а выступать в виде «стратегически важного резерва» и предназначаться для достижения целей и задач отдаленной перспективы.

Тактический трудовой потенциал – потенци­ал, который фактически реализуется и может быть дополнительно привлечен для достижения оперативных и текущих целей и задач функционирования ор­ганизации. Выделение этих элементов трудового потенциала необходимо с точки зрения критериев его оценки и программ развития.

Лекция 5. Служба управления персоналом:

Понятие и функции

Служба управления персоналом– это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, вклю­чающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями долж­ностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководству­ясь принципами избранной кадровой политики.

Для того чтобы понять, как следует организовать работу службы управ­ления персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи стоят перед ней и какие функции она призвана выполнять.

Службы управления персоналом современных организаций выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве:

- определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспек­тиву;

- разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их ба­лансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;

- разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;

- организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих тре­бования рабочего места к работнику;

- разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;

- анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка пред­ложений по их совершенствованию;

- разработка документов, определяющих трудовые отношения на предпри­ятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распо­рядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памя­ток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;

- организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, дол­жностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;

- планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, органи­зация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;

- организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учрежде­ний; разработка учебных программ;

- проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;

- разработка систем группового и индивидуального материального и мо­рального стимулирования работников с учетом мотивации, исследова­ние и внедрение современных систем оплаты труда;

- проведение исследований социально-психологического климата в кол­лективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения ра­ботников к руководителям;

- проведение мероприятий по повышению творческого уровня работни­ков, развитию инновационного поведения;

- проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;

- разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;

- проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;

- организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;

- анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;

- организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.

На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.

В штате службы УП должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком работают такие специалисты как «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» - психологи, проводящие собеседова­ния с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, кон­сультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планиро­ванию, администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руко­водителю службы УП:

1. Член команды руководителя организации, реали­зующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо ста­раться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

2. Лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он дол­жен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы управления.

3. Широко эрудированный специалист в вопросах, опреде­ляющих поведение людей.

4. Ответственный за реализацию многочисленных функ­ций, возлагаемых на службу УП, и является в глазах руководства главным спе­циалистом по всем проблемам персонала.

5. Квалифицирован­ный социолог, психолог, менеджер, грамотно распределяющий и контролирующий работу своих подчиненных.

Результативность работы службы управления персоналом зависит от ее структуры и распределения должностных функций между подразделениями, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой служ­бы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кад­ровый менеджмент, и от степени взаимодействия между службой управле­ния персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь экономическими отделами.