Стратегический потенциал предприятия и его определение
Основная опасность для организации возникает тогда, когда ее внутреннее устройство перестает соответствовать требованиям (вызовам) внешней среды. Нетрудно понять, что в подобной ситуации она станет просто неадекватной происходящим вокруг нее изменениям, а форма организации ее деятельности окажется устаревшей. В этом случае сама возможность достижения требуемой эффективности оказывается под сомнением.
На лучшие места в отрасли, скорее всего, смогут претендовать те компании, чьи методы организации внутренней деятельности успешно приспосабливались к внешним изменениям. И не будет особой ценности даже в тщательно проведенном анализе внешней среды, если после него менеджеры не зададут себе вполне логичный вопрос: а как там у нас внутри фирмы? Или каков наш стратегический потенциал?
Анализ внутренней среды – это, по сути, самодиагностика, проводимая самими ее менеджерами. При этом основной целью является нахождение сильных и слабых сторон своей компании, а условие, определяющее ее полезность и результативность, - предельная правдивость и честность по отношению к оценке имеющейся ситуации. Без выполнения этого условия анализ теряет всякий смысл.
Таким образом, мы определяем стратегический потенциал предприятия, анализируя его сильные и слабые стороны предприятия, что оно из себя представляет. При этом выделяют основные области, характеризующие любой бизнес. Для этого выполняются следующие виды анализа:
1. строится профиль эффективности управления на предприятии,
2. проводится SNW-анализ и
3. анализируется ассортиментная политика предприятия.
Чтобы оценки по данным параметрам позволили реально понять существующую ситуацию, эффективно воспользоваться 10-ти балльной оценочной шкалой с базовой системой отсчета, приведенной в табл.3.2. Такая шкала позволяет четко структурировать оценки по восприятию менеджерами того или иного блока управления в компании. Выставляемые оценки становятся своеобразными индикаторами эффективности управления. И в то же время они четко определяют стратегический потенциал предприятия через состояние его внутренней среды.
Таблица 3.2 - Базовая шкала экспертных оценок
| Уровень оцениваемого параметра | Уровень экспертных оценок | ||
| Ниже среднего | Средний | Выше среднего | |
| Высокий | |||
| Средний | |||
| Низкий | |||
| Нет оценки |
Как уже отмечалось,профиль эффективности управления (как и SNW-анализ) является самодиагностикой, которую проводят менеджеры предприятия. Такой профиль строится по отдельным видам стратегий (блоков управления), куда входят стратегии кадровая, технико-технологическая, производственная, НИОКР, маркетинговая, сбытовая (продажи), логистическая, финансовая, инвестиционная и др. Таким образом оценивается эффективность того или иного блока управления с позиций его полноценного взаимодействия со всеми остальными блоками. На рис.3.1 приведен пример такого профиля.
Как он строится? Например, если эффективность кадровой стратегии (работа с персоналом) оценивается менеджерами на 40%, то ставится оценка «4», а если эффективность финансовой стратегии оценивается только на 20%, то ставится оценка «2» и т.д. Таким образом, мы строим профиль эффективности управления для предприятия. Применяя АВС-анализ, видим, что на данном предприятии важнейшими стратегиями для разработки должны стать финансовая, стратегия НИОКР и кадровая, набравшие по 10-балльной шкале наименьшие оценки. Это самые проблемные моменты в работе предприятия. Именно разработка этих стратегий должна быть положена во главу угла развития данного предприятия.
Рисунок 3.1 – Профиль эффективности управления на предприятии (пример)
Таким образом, находим самые низкоэффективные (проблемные) моменты в работе компании. Также находим среднеэффективные и высокоэффективные блоки управления, которые относятся к сильным сторонам предприятия.
Как уже отмечалось, данный профиль строится генеральным директором совместно с топ-менеджерами и ключевыми специалистами предприятия. Специалисты, участвующие в данном мероприятии, выставляют свои экспертные оценки конкретным стратегиям, оценивая состояние данного вопроса на предприятии по 10-балльной шкале. На основе этих оценок выводится средняя оценка по каждой стратегии, которая заносится в итоговую таблицу на рис.3.1, где строится общий профиль эффективности управления.
При SNW-анализе (см. пример в табл.3.3) производится оценка состояния внутренней среды предприятия применительно к той или иной позиции по следующим критериям: сильное (Strength), нейтральное (Neutral), слабое (Weakness). Набор параметров для SNW-анализа индивидуален для каждого предприятия.
Таблица 3.3 - Форма для SNW-анализа с примером
| № п/п | Значимые параметры в деятельности предприятия | Ранг | S | N | W |
| 1. | Обучение персонала | Х | |||
| 2. | Условия труда | Х | |||
| 3. | Мотивация и стимулирование персонала | Х | |||
| 4. | Текучесть кадров | Х | |||
| 5. | Квалификация персонала | Х | |||
| 6. | Оценка качества работы персонала | Х | |||
| 7. | Социальный пакет | Х | |||
| 8. | Организация планирования | Х | |||
| 9. | Уровень технической оснащенности | Х | |||
| 10. | Информационное обеспечение | Х | |||
| 11. | Качество выпускаемой продукции | Х | |||
| 12. | Организация маркетинга на предприятии | Х | |||
| 13. | Производственные площади | Х | |||
| 14. | Организационная структура предприятия | Х | |||
| 15. | Состояние охраны труда | Х | |||
| 16. | Дилерская сеть | Х | |||
| 17. | Объемы производства | Х | |||
| 18. | Ассортимент выпускаемой продукции | Х | |||
| 19. | Численность персонала | Х | |||
| 20. | Заработанная плата | Х | |||
| 21. | Имидж (деловая репутация) предприятия | Х | |||
| 22. | Психологический климат в коллективе | Х | |||
| 23. | Зависимость от поставщиков | Х | |||
| 24. | Территориальное расположение | Х | |||
| 25. | Ценовая политика | Х | |||
| 26. | Объемы продаж | Х | |||
| 27. | Ориентация на потребителя | Х | |||
| 28. | Финансовая устойчивость предприятия | Х | |||
| 29. | Инвестиционная политика | Х | |||
| 30. | Инновации (разработка и внедрение) | Х | |||
| 31. | Стратегия развития предприятия | Х | |||
Главная задача SNW-анализа – это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития – использование актива для нейтрализации и устранения пассива. В нашем примере к «пассиву» (слабым сторонам) предприятия относятся (по ранжиру, сделанному менеджерами предприятия):
1. отсутствие стратегии развития,
2. слабое обучение персонала,
3. неэффективная организационная структура,
4. слабое информационное обеспечение,
5. низкая организация планирования,
6. низкая организация маркетинга,
7. отсутствие системы оценки качества работы персонала,
8. слабая финансовая устойчивость,
9. слабые инновации.
Как видим, отсутствие сильной стратегии развития предприятия стоит на 1-м месте. Это подчеркивает необходимость разработки эффективной стратегии. Слабое обучение персонала стоит на 2-м месте, что говорит о необходимости создания системы корпоративного обучения на данном предприятии. Неэффективная организационная структура – на 3-м месте, что требует создания инструмента для реализации стратегии. Вот основные проблемы данного предприятия. Они идентичны для многих предприятий.
В то же время необходимо отметить сильные стороны предприятия:
1. низкая текучесть кадров,
2. большие производственные площади,
3. хорошее состояние охраны труда,
4. хорошие объемы производства,
5. достаточный ассортимент продукции,
6. имидж предприятия,
7. психологический климат в коллективе,
8. слабая зависимость от поставщиков,
9. хорошее территориальное расположение.
Анализ ассортиментной политики. Важнейшую часть анализа деловой стратегии предприятия должна занимать ассортиментная политика, что производит компания, и что надо производить для улучшения показателей деятельности. Как известно, банк производит услуги. Это означает, что, оценивая свою деятельность, банк должен быть особо внимательным в анализе текущей маркетинговой стратегии. И начать всегда полезно именно с анализа того, на чем строится материальное благополучие конкретного бизнеса. А строится оно на выручке от продаж, возникающей в результате производства и реализации потребителям товаров и услуг.
Но вопрос о том, что приносит доход, а что убытки и проблемы, в большинстве случаев не является вполне очевидным. Если компания производит относительно широкий ассортимент товаров и услуг, то часто убыточность одних позиций компенсируется сверхприбыльностью других, и на этом фоне средняя прибыль может казаться вполне приемлемой. Какие-то колебания в объемах продаж по тем или иным продуктовым линиям на самом деле мало о чем говорят, поскольку отношение потребителя к товару или услуге отличается постоянством.
Каждому маркетологу хорошо известна фраза: «Если у вас нет хорошего товара, у вас нет ничего». Понимание этих аспектов подводит к необходимости анализа и определения как политики в области ассортимента, так и распределения ограниченных ресурсов по тем или иным товарам или рынкам.
Наиболее известный метод анализа эффективности ассортиментной политики – Парето-анализ (или правило 80/20), в соответствии с которым 80% результата дают 20% усилий. Иными словами, 80% выручки от продаж могут приносить 20% клиентов (или товаров).
Таблица 3.4 – Анализ оценки ассортиментной политики банка (пример)
| № п/п | Вид товара (услуги) | Оборот за год | Прибыль за год | Выводы об эффективности | ||
| Тыс. руб. | % к общ | Тыс. руб. | % к общ. | |||
| 1. | Вклад «Класс» | 9 223 | 8,6 | 1 845 | 14,3 | |
| 2. | Вклад «Это просто» | 7 452 | 7,0 | 1 490 | 11,5 | |
| 3. | Вклад «Свобода» | 3 854 | 3,6 | 6,0 | ||
| 4. | Вклад «Мультивалютный» | 1 745 | 1,6 | 2,7 | ||
| 5. | Коммерческое кредитование | 54 353 | 51,0 | 5 435 | 42,1 | Максимальная прибыль |
| 6. | Потребительское кредитование | 14 209 | 13,3 | 1 421 | 11,0 | |
| 7. | Автокредитование | 8 218 | 7,7 | 6,4 | ||
| 8. | Ипотечное кредитование | 7 644 | 7,2 | 5,9 |
Таким образом, если менеджер выявляет подобную зависимость и концентрирует свое внимание на областях максимальной результативности, он сможет достичь лучших результатов, выделяя продуктовые линии или рынки, дающие наибольший объем продаж (по прибыли), которые становятся приоритетными для компании при разработке стратегии развития. Для примера рассмотрим анализ ассортиментной политики для среднего банка (табл. 3.4).
Таким образом, анализируя табл.3.4 можно сделать выводы о том, что наиболее эффективными видами услуг, которые дают наибольший процент прибыли банку, являются:
1. коммерческое кредитование,
2. вклады «Класс» и «Это просто»,
3. потребительское кредитование.
Кстати сказать, указанные выше эффективные услуги в сумме дают около 80% прибыли, что полностью отвечает принципу Парето. Но в целом, как видим, ассортимент услуг банка довольно узкий. Требуются шаги для его расширения в рамках разработки стратегии.