Составление описаний должностей

Система вознаграждений в организации.

1. Финансовое вознаграждение. Система окладов.

2. Премиальные системы. Соотношение постоянной и переменной части оплаты труда.

3. Система льгот и компенсаций.

4. Нефинансовые виды вознаграждения.

5. Социальное вознаграждение (примеры).

6. На основе прочитанного материала разработайте систему вознаграждений, которая должна включать как материальные, так и нематериальные способы вознаграждения, для сотрудника, работающего в должности главного специалиста отдела ЖКХ и благоустройства районной управы.

Системы оплаты труда

ВВЕДЕНИЕ

Оплата труда – самый употребительный инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении. Автору неоднократно приходилось сталкиваться с рефлекторной, почти автоматической, реакцией на слово "мотивация" со стороны молодых и не очень молодых российских руководителей. На слова о необходимости разработки и использования современных систем мотивации в российских организациях неизбежно следовала реплика кого-либо из слушателей: "Что там мудрить, платить сотрудникам надо больше".

Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что денежное вознаграждение сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, зарплата может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные зарплатой работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

В данной главе пособия рассматриваются подходы к построению эффективной системы оплаты труда, включающей постоянную часть (оклады работников и некоторые доплаты к ним) и переменную часть (премии, бонусы и т. п.). В конце главы рассматривается немаловажный вопрос о необходимой степени открытости системы оплаты труда для сотрудников организации.

ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Система оплаты труда является составной частью системы мотивации персонала и потому в широком смысле нацелена на решение уже сформулированных выше целей мотивации. Основное значение системы оплаты труда заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет задачи системы оплаты труда.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система оплаты труда должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы оплаты труда.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему оплаты труда.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система оплаты труда позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система оплаты труда должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны – проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Оплата труда работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше задачи системы оплаты труда могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании и её бурного роста задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Четкое представление о задачах в области оплаты труда дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины ХХ века руководители предприятий самостоятельно создавали системы оплаты труда, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле.

По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер", благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.

Современная система оплаты труда, как правило, предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух частей – постоянной (оклада) и переменной (премий, бонусов).

СИСТЕМА ОКЛАДОВ (ПОСТОЯННАЯ ЧАСТЬ ОПЛАТЫ ТРУДА)

Оклад – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Размеры окладов сотрудников влияют, в основном, на удержание и привлечение сотрудников, но практически не влияют на результативность их работы. Тем не менее, более высокий уровень окладов позволяет организации подбирать более квалифицированных сотрудников.

Центральный вопрос управления постоянной частью оплаты труда состоит в определении величины оклада каждого из сотрудников компании. Этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Алгоритм решения этой задачи представлен на рисунке 18.1.

Составление описаний должностей

На первом этапе создания системы оплаты труда проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка описаний должностей (должностных инструкций). Данный процесс уже подробно рассматривался в главе 2 настоящего пособия.

Классификация должностей [Далее используется термин "должность", хотя некоторые авторы используют термин "рабочее место"(англ. – "job place").]

Классификация должностей (англ. – job evaluation) состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ описаний должностей, в результате которого каждая должность оценивается с точки зрения её вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего её работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда, других условий. Существует несколько методов классификации должностей: оточень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области систем оплаты труда. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

РАНЖИРОВАНИЕ ДОЛЖНОСТЕЙявляется самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа описаний должностей каждой должности присваивается определенный ранг, например: уборщица – 1-й ранг, слесарь – 2-й ранг, секретарь – 2-й ранг, начальник отдела охраны – 3-й ранг и т. д.

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода – отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система оплаты труда может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности должностей. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРЯДОВ является одним из наиболее распространенных методов классификации должностей. Первоначально служба персонала устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, описания должностей сравниваются с описанием разрядов, и каждой должности присваивается тот разряд, характеристикам которого наиболее удовлетворяет её описание.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием должностей. Тем не менее, она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т. е. при определении соответствия разрядов и должностей.

СИСТЕМА БАЛЛОВ в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки должностей. Основой этой системы служат критерии оценки должности с точки зрения интересов данной компании.

Однако существуют и универсальные системы, созданные консалтинговыми фирмами. Подобные системы позволяют оценивать и сравнивать между собой аналогичные должности в различных фирмах, разрабатывать обзоры зарплат [Обзор зарплаты – перечень должностей с указанием средних зарплат (или максимальной и минимальной зарплаты, или статистических характеристик зарплат). Данные обзоров, как правило, привязаны к регионам и отраслям.] по отраслям, регионам, странам.

Одним из наиболее разработанных является "Метод направляющих профильных таблиц Хэя", появившийся в США в 50-е годы. Этот метод базируется на трёх критериях:

• знания и опыт, требуемые для выполнения данной работы (know-how);
• умение решать проблемы в рамках данной должности (problem-solving);
• ответственность за действия и их последствия (accountability).

Критерии описываются несколькими показателями. По каждому из показателей разрабатываются соответствующие оценочные шкалы, содержащие словесные описания уровней данных показателей. Кроме того, экспертным методом определяется относительная значимость в условиях данной организации тех или иных критериев и описывающих их показателей.

Для каждой из должностей проводится экспертная оценка значений показателей. В качестве экспертов выбираются специалисты и руководители, знакомые с функциями соответствующих должностей. Полученные оценки обрабатываются с учётом значимости показателей.

Полученные суммарные оценки для позволяют объединять различные должности в группы, которые часто называют грейдами (grade).

Фирма "Хэй Менеджмент Консалтантс" проводит внедрение указанной системы и обеспечивает все фирмы, использующие её (несколько сотен), обзорами зарплат. Метод Хэя широко распространён, в основном, в бизнесе англоязычных стран, поскольку применяемые в нём классификаторы должностей достаточно сложно адекватно перевести на другие языки.

К недостаткам описанной системы с точки зрения российских компаний можно отнести высокую стоимость внедрения и недостаточное соответствие нынешнему состоянию российского рынка. В связи с этим многие российские фирмы проводят оценку должностей собственными силами.

Наиболее часто используемыми ключевыми критериями оценки должностей являются:

1. Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).
2. Коммуникация (общение с людьми).
3. Сложность процесса работы.
4. Степень ответственности (риски).
5. Самостоятельность в принятии решений.
6. Управление людьми.

Естественно, что ключевые критерии могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности и величины. Задача службы персонала состоит в том, чтобы выбрать те критерии, которые наиболее полно отражают специфику данной организации.

В то же время для крупных компаний, чаще всего использующих систему баллов, данный набор ключевых критериев является практически стандартным. Различаются только веса этих критериев с учётом их значимости.

Например, для дистрибьюторской компании основными являются такие критерии как "Коммуникация" и "Степень ответственности". С другой стороны, для консультативной компании на первый план выходит критерии "Необходимый уровень квалификации" и "Сложность процесса работы", а для производственной – "Сложность процесса работы", "Степень ответственности" и "Управление людьми". Возможное распределение баллов между критериями для предприятий различных отраслей иллюстрируется таблицей 18.1. В этой таблице использована 100–балльная шкала, хотя в принципе возможны и другие размеры шкалы.

Таблица 18.1. Пример возможного распределения баллов между критериями оценки должностей для предприятий различных отраслей

Критерий	Максимальное количество баллов на критерий
Дистрибьюторская компания	Консультативная компания	Производственная компания
1. Необходимый уровень квалификации
2. Коммуникация
3. Сложность процесса работы
4. Степень ответственности
5. Самостоятельность в принятии решений
6. Управление людьми
Всего

Различным может быть и содержание каждого критерия или показатели. В таблице 18.2 приведен типовой набор показателей, характерный для многих организаций.

Таблица 18.2. Типовой набор показателей оценки должностей

Критерий	Показатели
1. Необходимый уровень квалификации (уровень знаний и навыков).	Общее образование Дополнительное профессиональное обучение Опыт работы
2. Коммуникация (общение с людьми).	Коммуникация с клиентами Коммуникация с партнёрами Коммуникация внутри организации
3. Сложность процесса работы.	Физические нагрузки Психологические нагрузки Интенсивность работы Наличие командировок
4. Степень ответственности (риски).	Коммерческая (предпринимательская) ответственность Финансовая ответственность Материальная ответственность Ответственность за безопасность Ответственность за качество Личный риск
5. Самостоятельность в принятии решений.	Уровень в административной иерархии Функциональная подчинённость
6. Управление людьми.	Количество сотрудников, находящихся в административном подчинении Сложность структуры подразделения Количество сотрудников, находящихся в проектном подчинении

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из показателей может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или значимости данного показателя. Кроме того, необходимо распределить количество баллов, отведённое на каждый из критериев, между отдельными показателями. Эта процедура также делается с учётом относительной значимости показателей для организации. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому показателю и каждому уровню важности.

Для анализа каждой из должностей в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого критерия и показателя, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

Непосредственно классификация должностей осуществляется следующим образом:

• сравниваются описание должности и классификатор и определяются уровни важности для каждого из показателей для данной должности;
• подсчитывается количество баллов для каждого из критериев на основе матрицы баллов;
• проводится суммирование баллов для каждого из показателей и определяется общая сумма баллов для данной должности, т. е. её относительная ценность в организации.

В результате классификации каждая должность оценивается определенным количеством баллов, т. е. производится ранжирование всех должностей в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации должностей, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области оплаты труда. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры зарплат

Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры зарплат(salary survey),позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны. Да и в России постепенно складывается национальный рынок таких категорий руководителей как генеральные, исполнительные, финансовые директора компаний.

Обзоры заработной платы проводятся либо специальными консалтинговыми, либо рекрутинговыми компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, служба персонала может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить.

При отборе организаций сотрудники службы персонала должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать – национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т. д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки, которые могут быть использованы и неспециалистами.