Организационный проект

Понятие организационного проекта вполне рационально. Мы просто проектируем организации для достижения своих целей с должной эффективностью. К счастью или к сожалению, но этот вопрос достаточно сложен. Рациональность сама по себе трудно достижима, хотя она и предполагается. В то же время события в организации не вполне случайны, поскольку настоящее назначение структуры - вносить некоторую степень определенности в поведение. В последующих разделах будут представлены и оценены альтернативные подходы к организационному проекту.

Starbuck and Nystrom (1981) хорошо уловили запутанный характер организационного проекта:

Несомненно, люди и организации решают проблемы способами, работающими совершенно независимо от тех способов, с помощью которых они характеризуют и осознают проблемы... Это разделение, вероятно, полезно, так как люди и организации недопонимают проблемы и характеризуют их таким путем, который полностью разрушает то, что они себе представляют. Когда люди и организации принимают решения, попытки продуктивного решения включают в себя множество одновременных атак на все компоненты проблем. Попытки решения имеют предсказуемые и непредсказуемые последствия какхорошего, так и дурного свойства. Впоследствии попытки решения становятся компонентами проблем, к которым они адресованы. Решение первоначальных проблем, если оно происходит, реализуется через повторяющуюся последовательность попыток решения, и эти последовательности приводят к успеху потому, что люди и организации наблюдают и реагируют на промежуточные последствия. Разумеется, изменения окружающей среды, как правило, сказываются на первоначальных проблемах, и первые попытки решения устаревают еще до того, как первоначальные проблемы фактически решены (с. xix-xx).

Комментарии Старбука и Нистрома говорят о проблематичности и неопределенности организационного проекта. Другие наблюдатели более оптимистичны и предлагают рекомендации вроде книги "How to Run Any Organization" ("Как устроить любую организацию") (Caplow, 1976). Самоназвание говорите рациональном подходе к организационному проекту. В книге "In Search of Excellence" ("В поисках совершенства") (Peters and Waterman, 1982), бывшей долгое время бестселлером, содержатся предписания, типичные для той точки зрения, что организация может быть объектом рационального организационного проекта. Авторы рекомендуют следующее:

1. Проявлять склонность к действию-делать, стараться, не анализировать проблему до самого конца.

2. Быть ближе к потребителю и понимать, какие услуга или продукт ему нужны.

3. Заниматься предпринимательством и способствовать автономии внутри организации.

4. Добиваться продуктивности через людей, а не через технологию.

5. Иметь высокие внутренние ценности и требовать совершенства.

6. Придерживаться правила-делайте то, что вы делаете лучше всего.

7. Держать штат скромный и простой.

8. Давать одновременно и послабление, и напряжение - позволять людям быть автономными, но в то же время дисциплинированными. (Эта компиляция взята из Van de Ven, 1983).

В перспективе приведенные здесь рекомендации слишком упрощены. Они игнорируют трудности восприятия и суждения, которые подчеркивают Старбуки Нистром, они игнорируют вес нескольких томов литературы, посвященной этому вопросу. Организационный проект влияет на структуру, но не тем простым, поверхностным и рациональным образом, который представляют себе авторы рекомендованных решений для организаций. В следующем разделе мы рассмотрим альтернативные взгляды на организационный проект, начиная с рассуждения о том, что организации выбирают стратегии в соответствии со своей структурой.

Стратегический выбор

Концепция стратегического выбора ненова. Когда коммерческие фирмы Sears, Roebuckи General Motors пытались получить преимущество известных им рынков в своей окружающей среде, Chandler(1962) настаивал на значении стратегического выбора для них. Последствием стратегического выбора стало многофилиальное объединение General Motors с Chevrolet, Pontiac и другими автомобильными подразделениями. Child (1972) развил эту тему, отметив, что внутренняя политика организации определяет структурные формы, манипуляцию характеристиками окружающей среды и выбор относящихся к делу рабочих стандартов, которые задаются организацией. Сама по себе внутренняя политика зависит от существующего распределения власти в организации. Отметил он также и то, о чем неоднократно говорилось, - структура порождает структуру.

Стратегический выбор делается на основе "связанной рациональности" (Simon, 1957). Природа рациональности как части процесса принятия решения будет рассматриваться подробно в главе 7, а здесь важно отметить смысл концепции связанной рациональности, который состоит в том, что стратегический выбор не обязательно будет оптимальным выбором. Скорее, он кажется оптимальным как следствие решений, принятых через политический процесс внутри организации. Здесь полезно понятие "эквивалентности финала", которое означает наличие нескольких средств (структур), способных достичь заданной цели (Katz and Kahn, 1966). Организация сталкивается одновременно с конечной эквивалентностью средств для достижения целей и с наличием множества целей. Именно поэтому понятие выбора так важно. Организация испытывает множество воздействий со стороны окружающей среды и должна выбрать один вариант пути из многих в направлении одного из многих объектов.

Организации сталкиваются с разными по скорости изменения и степени неопределенности внешними средами. Специфические части организации подвержены влиянию специфических элементов окружающей среды (Miles, Snow and Pfeffer, 1974). Юридический отдел организации имеет другие отношения со средой, чем отдел по связи с общественностью, а значит, должен выбирать и другую форму.

Политический контекст процесса принятия решения имеет важное отношение к структуре. Например, люди, выполняющие нерутинные задачи, по-видимому, имеют власть через их экспертизу; те, кто выполняет рутинные задачи, не имеют этого источника власти. Эксперты могут потребовать и получить большую свободу действий или децентрализацию в более широком смысле, как нечто отвоеванное у властных позиций, а не делегированное сверху (Pfeffer, 1978; Pfefferand Salancik, 1978).

Носители власти в организациях решают, что является проблемой, а что нет. Значит, решение делать или не делать стратегический выбор основано на расстановке власти (Ranson, Hinings and Greenwood, 1980). Для описания расстановки власти в организациях чаще всего используется термин доминантная коалиция (Thompson, 1967). Доминантная коалиция состоит из прямых и непрямых "представлений" или поперечных сечений горизонтальных элементов (это подразделы) и вертикальных элементов (наемные работники, управление, собственники или держатели акций) с разными, порой конкурирующими ожиданиями (Pennings and Goodman 7977; с. 152).

Этот подход не выявляет в доминантной коалиции представительной демократии. Скорее, доминантная коалиция является результатом того, что власть принадлежит разным партиям в коалиции. Таким образом, среди горизонтальных элементов существуют единицы, наделенные большей властью, также как и среди вертикальных элементов существует очевидная дифференциация власти. Значит, доминантная коалиция включает властный центр в организации. Властный центр или коалиция - это те, кто делает стратегический выбор в отношении организации и ее структуры. В некоторых случаях доминантная коалиция отсутствует, а есть один индивидуум или ряд индивидуумов, доминирующих над другими. В этих случаях ключевой детерминантой структуры могут быть личные характеристики влиятельных директоров-распорядителей (Miller and Droge, 1986).

Принимающие решение в доминантной коалиции отбирают те участки среды окружения, с которыми им придется соприкасаться. Этот отбор делается в рамках политических соображений, так что членство в доминантной коалиции может быть изменено, как и распределение власти внутри нее. Надлежащие стратегии для отношений с окружающей средой выбираются на основе выборочного восприятия окружающей среды. Принятие решения включает использование соответствующей технологии для осуществления стратегии. Таким образом,технология вводится в организацию в процессе стратегического выбора. Решения включают также стратегии для распределения ролей, чтобы контролировать и координировать употребляемые технологии. Это делается для того, чтобы гарантировать непрерывность функционирования организации, ее выживаемость и рост (Chandler, 1962).

Стратегический выбор имеет место внутри контекста. Например, исследование многофилиальной формы, такой, какую приняла General Motors, показало, что наличие многофилиальной формы тесно связано с производственным разнообразием и географической рассеянностью, а размер организации оказывает лишь косвенное влияние, воздействуя на разнообразие и дисперсию (Palmer et al., 1987). И наоборот, отсутствие разнообразия ставит пределы, в которых можно применять многофилиальную форму. Отраслевые пределы выбора можно четко проследить в нефтяной и сельскохозяйственных отраслях, которые менее разнообразны, чем другие. Также и фирмы, подчиненные банкам или членам семьи, оказались менее разнообразными и рассеянными и редко имели многофилиальную форму. Это означает, что отраслевой контекст, в котором функционируют фирмы, имеет большое значение для принятой формы.

Марксистский взгляд

Совершенно другой взгляд на организационный проект принят учеными-марксистами. Goidman and Van Houton (1977) отмечают: ...исследования показали отношение марксистского учения к бюрократии. Анализ иерархии в процессе технической революции (Marglin, 1974) и дискуссия о развитии служебной карьеры в черной металлургии в конце XIX в. (Stone, 1973) показывают, что изменения в разделении труда происходят не только от желания осуществлять организационный контроль, но и от необходимости применять на производстве постоянно обновляющуюся технологию. Анализ современной рабочей организации (Braverman, 1974;

Edwards, 1975) наводит на мысль, что механическое и бюрократическое регулирование в промышленности проистекает из желания управленцев строго контролировать и характеристики рынка труда, и отношения рабочих. Это исследование показывает, что управленческое мышление присуще более крупным социальным, политическим и экономическим образованиям также, как и внутренней администрации.

Другое марксистское, или квази-марксистское, учение говорите бюрократии косвенным образом. Исследования экономических элит, посвященные конкретно межорганизационным отношениям и взаимопроникающим экономике и политике, предлагают альтернативный взгляд на управленческое поведение, сравнительно с тем, что предлагает большинство литературы по организациям (с.108-109).

Дров в этот огонь подкинул Clawson (1980), который проследил распространение принципов "научного менеджмента" (Taylor, 1911) в индустрии США. Согласно Клоусону, это привело к большему контролю со стороны капитала и к меньшему контролю со стороны труда. Кпоусон анализировал процесс, в котором ручная работа дисквалифицировалась по мере того, как фабричная работа дробилась на мелкие рутинные операции. Кпоусон убежден, что эта дисквалификация продолжается и сейчас и для рабочих остается все меньше и меньше возможности контролирования производства в самых разнообразных условиях.

У этого марксистского аргумента есть два больших недостатка. Первый - это полная путаница относительно очевидности продолжающейся дисквалификации труда (Form, 1980; Spenner, 1979, 1983, 1990;Attewell, 1987; Vallas, 1990). Несомненно, что мастерство только возрастает в некоторых видах работ.

Второй недостаток-это то, о чем упоминалось в начальной дискуссии об организационном проекте и стратегическом выборе. Рациональность связана и проблематична. Точно также, как маловероятно "совершенное" решение проблемы проекта, трудно поверить, что управленческие попытки контроля будут работать совершенно. К тому же трудящиеся будут сильно сопротивляться действиям по контролю (Edwards, 1979).

Несмотря на эти недостатки, рабочий контроль следует считать компонентом организационного проекта. Интересы управленца отличаются от интересов рабочего. Введение новых механизмов и новых форм организации является, по меньшей мере отчасти, попыткой контролировать рабочих (Perrow, 1983;Sabel, 1982).

Проблема рабочего контроля является одной из многих, встающих перед доминантной коалицией в организации при попытке создать проект. И здесь снова проявляется влияние отрасли на принятые формы рабочего контроля и стратегии внутреннего рынка труда (Baron, Jennings and Dobbin, 1988; Bills, 1987). Авторы твердо убеждены, что существует множество источников для кадровой политики организации и что моноказуальные аргументы недостаточны. Я с ними полностью согласен.

Увлечение сокращением

В последние годы к стратегическому выбору добавился новый элемент. Многие организации встали на путь сокращения (Сарреlli, 1997). Это приведет к сокращению работающих на всех уровнях (разумеется, кроме самого верхнего) и к "экстернальной" активности - приобретению товаров и услуг за пределами границ организации, найму более дешевой рабочей силы в "офшорах" или покупке у внешних продавцов услуг по уборке и охране.

Государственные организации проводят сокращение, когда "приватизируют" часть своих функций. Приватизация-это неуловимая проблема, особенно для союзов государственных служащих, которые создают интересную связь между приватизацией и приватизаторами. Так или иначе, приватизация школ или тюрем представляет собой другой пример использования сокращения в организационном проекте.

Еще одно важное соображение нужно здесь прояснить. Большинство тех анализов стратегического выбора, которые мы рассматривали, подразумевает, что выбор делается с целью увеличения эффективности организации. Аргумент сокращения опрокидывает это допущение и показывает "структуру как результат ограничения эффективности" (Меуег 1990а: с. 209). Это означает, что финансовый контроль становится первостепенным.