ВОПРОС Роль коммуникации в системе менеджмента

Коммуникативная подсистема — относительно самостоятельный элемент системы государственного управления, представляющая собой:1. сово­купность информации, информационных потоков как средство обеспечения согласованности в управлении; 2. совокупность связей, многообразных взаимодействий и управленческих отно­шений в системе государственного и муниципального управления; 3. пространство, в котором формируются и функциониру­ют органы власти и управления.Термин «коммуникация» (от лат. communicare — делаю об­щим, сообщение, передача) в смысловом аспекте социального взаимодействия — это обмен мыслями, сведениями, идеями, пере­дача того или иного содержания от одного сознания (коллектив­ного или индивидуального) к другому посредством знаков, зафик­сированных на материальных носителях. Коммуникация представ­ляет собой социальный процесс, отражающий общественную структуру и выполняющий в ней связующую функцию.Массовая коммуникация — систематическое распространение сообщений (через печать, радио, телевидение, кино, звукозапись, видеозапись) среди больших, рассредоточенных аудиторий с целью утверждения духовных ценностей и оказания идеологического, политического, экономического или организационного воздей­ствия на оценки, мнения и поведение людей. В системе массо­вой коммуникации особую значимость имеет коммуникация в управлении.Управленческие коммуникации — это совокуп­ность информационных связей между субъек­тами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали (внутренняя среда) и с внешней общественной средой.Понятие «коммуникация» имеет двойной смысл:-во-первых, оно фиксирует статику взаимодействия, например акт, письменный документ, несущий информацию, выполняю­щий функции: информативную, эмотивную (побуждает эмоции, мотивацию взаимодействия), в том числе правовой акт, выпол­няющий управленческую функцию (побуждает правоотношения) и через это устанавливающий и поддерживающий фактические контакты. - во-вторых, фиксирует динамику, процесс взаимодей­ствия, контакты, отношения.Взаимодействие имеет объективную и субъективную стороны.Объективная сторона — это связи, независимые от характеристики отдель­ных личностей, опосредующие и контролирующие содержание и характер взаимодействия; это система официальных, служебных отношений, определяемых статусом должностного лица, предпи­саниями, инструкциями, правилами, нормативными актами, кар­тами функциональных обязанностей, штатным расписанием.Субъективная сторона — это сознательное отношение людей друг к другу, основанное на индивидуальности. Известно, что люди ведут себя по-разному в одной и той же статусной пози­ции, т.е. придерживаются разных моделей поведения, разных социальных ролей.Социальная роль — это модель поведения, направленная на вы­полнение прав и обязанностей, предписанных данному конкрет­ному статусу. Таким образом, статус дает статическую, а роль — динамическую картину социального взаимодействия.Коммуника­ция в системе управления - официально, юридиче­ски регламентируемое целенаправленное движение индивидуальных субъектов управления к социальной общности при сохранении за ни­ми определенной самостоятельности и индивидуальности.С позиции теории соци­ального взаимодействия орган государственного и муни­ципального управления можно определить как:- форму взаимо­действия людей, направленного на выполнение определенной об­щественно значимой функции; - социотехническую систему, где системообразующим компонентом выступает человек, совокуп­ность взаимодействующих людей.Коммуникационная система реализуется одновременно через содержание и отношения в процессе взаимодействия. Содержа­ние обеспечивается информационными потоками, объективиру­ет «коллективное единство» в организации. Отношения — субъ­ективная составляющая коммуникационного процесса.Взаимодействие обеспечивается и выражается через:а) систему официальных отношений, регла­ментируемых юридическими предписаниями; б) распределение функций (горизонтальная специализация);в) субординацию дол­жностей (вертикальная специализация, с объемом и мерой ответ­ственности в принятии решений на разных уровнях);г) систему коммуникаций — средств и каналов передачи информации, кото­рая движется сверху вниз (передача распоряжений, указаний, за­даний), снизу вверх (отчеты) и по горизонтали (консультации, обмен мнениями равных по рангу). Управленческая деятельность имеет комму­никативный межличностный характер. Коммуникативное взаи­модействие, осуществляется через функциональные связи участников управления. В коммуникационных потоках важна синхронность, достоверность, адекватность на всех этапах комму­никативного процесса — при приеме, передаче и переработке ин­формации, во всех элементах его структуры. Структура коммуни­кативного процесса условно имеет четыре эле­мента: 1. Отправитель, лицо, генерирующее идею, или собирающее и передающее информацию.2. Собственно информация (сообщение), закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.Управленческие коммуникации образуют несколько блоков:А — коммуникации, обслуживающие органы управле­ния. Это функциональное взаимодействие и служебная информа­ция, циркулирующая в структурах всех ветвей государственной власти и местного самоуправления, обеспечивающих непосредственное со­циально-экономическое и политико-административное управление.Б — коммуникации, существующие в сфере межличностных отношений госаппарата.В — коммуникации, обращенные к обществу, часть ком­муникационной деятельности в системе управления, которая де­лает ее открытой, способной к адаптации, совершенствованию.

Виды коммуникаций как социальной (гуманитарной) техно­логии в управлении показаны на рисунке.

На эффективность работы и сплочен­ность служащих влияет используемая в организации модель внутрикоммуникативных сетей. Коммуникативные сети подразделяются на централизован­ные (вся коммуни­кация замыкается на руководителе) и децентрализованные(коммуни­кация относительно равномерно распределяется между всеми членами организа­ции). Централизованные сети способствуют решению относительно простых управленческих задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, уменьшают удовлетворенность работой у членов групп, снижают уровень кол­лективного единства, хотя и способствуют развитию лидерства. Известно множество других вариантов коммуникационных моделей:цепочная, звездная, иерархическая. Связи между пере­дающей стороной (коммутатор — руководитель, Р) и воспроиз­водящей стороной (исполнитель, И) существенно различаются. При цепочной структуре коммуникаций решение, переда­ваемое с одного конца на другой, становится известно всем ис­полнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой структуре одинаковы, а командный стиль руководства не проявляется. Та­кая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации. Многозвенная структура коммуникации — наиболее часто встречаемая на уровне первичного коллектива. Здесь все участ­ники коммуникации связаны между собой. Эту модель отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Ярко выражены от­ношения субординации и командования. В звездной структуре ярко выражен руководитель, через ко­торого передается вся информация, все связи замыкаются на нем. Для иерархической структуры характерны опять же ярко выра­женные административно-командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными. В реальной жизни имеется еще большее разнообразие ком­муникативных сетей и моделей. Оптимизация коммуникативной структуры — важный элемент интенсификации контактов внут­ри коллектива и управления им. Руководитель — это центр коммуни­кативного взаимодействия и информационных потоков, который вы­полняет ведущие информационные роли: -пользователя информации — внешней и внутренней, посту­пающей в организацию; - распространителя информации — не только через доку­ментооборот, но и вербальные контакты (обзоры, беседы и т.д.); - предоставителя информации внешним организациям, за­интересованным лицам (о планах, стратегии, действиях и результатах работы организации, проявляется как эксперт по вопросам своей сферы деятельности). Выделяют шесть областей коммуникативного взаимо­действияруководителя с сотрудниками. 1. Прием на работу. Задача — убедить потенциального сотруд­ника в достоинствах работы в данной организации, получить оп­ределенное представление о новом сотруднике. 2. Ориентация. Задача — ознакомить с базовыми целями ор­ганизации, конкретными программами, условиями их выполне­ния, формировать у сотрудников уверенность в общественной необходимости успешного решения поставленных перед коллек­тивом задач. 3. Индивидуальная оценка сотрудников. Задача — сообщить подчиненному свое отношение к его работе, оценить вклад в дея­тельность организации. 4. Обеспечение безопасности (физической, экологической, психологической). Задача — представить сотрудникам информа­цию об условиях работы, степени их безопасности и мерах, при­нимаемых для ее обеспечения, создания творческого морально-психологического климата в коллективе. 5. Обеспечение дисциплины. Задача — ознакомить сотруд­ников с действующими в организации правилами, инструкция­ ми, традициями, контролировать их выполнение. 6. Функционирование. Задача — обеспечить сотрудников не­обходимой служебной информацией, оказывать необходимую ор­ганизационно-методическую поддержку. Регулирование и координация индивидуальных усилий с по­следующим созданием единого упорядоченного организационного процесса с помощью коммуникативного взаимодействия являются центральной функцией руководителя. Выделяют следующие основные при­чины неэффективной коммуникации. -Недостаточное понимание руководителями важности ком­муникаций. -Отсутствие у организации обратных связей.-Неблагоприятный психологический климат в коллективе. К неверному восприятию информации и ее умыш­ленному искажению приводят недоброжелательные отношения между сотрудниками. -Личностные моменты: предвзятость отдельных ра­ботников по отношению к мнению окружающих, всевозможные стереотипы в сознании и поведении, отсутствие интереса к ин­формации, нарушенное эмоциональное состояние и др. --Отсутствие единого понимания используемых понятий и терминов, символов, т.е. наличие семантических барьеров ком­муникативного взаимопонимания и взаимодействия. --Большое количество промежуточных звеньев в коммуникативной цепи.

30 ОПРОС Организационная культура, ее типология.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры. -усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение; -атмосфера или социальный климат в организации; -доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения. Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура выполняет две основные функции: 1) внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; 2)внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Основные элементы организационной культуры: -Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях. -Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов. -Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.). -Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам. -Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок». -Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами. -Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации. Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы. Организационная культура — заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

Существует несколько подходов к типологии организацион­ной культуры. Каждый подход использует определенные крите­рии для анализа организационной культуры, позволяющие вы­делить ведущие тенденции жизнедеятельности различных пред­приятий.

I. Типология Г. Хофштеда.Голландский ученый профессор антропологии Герт Хофштед выделяет четыре аспекта в организационной культуре. Его типология была построена на основании практических исследований в 60-80-х гг.. Он оп­росил более 60 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40-а, затем более чем в 60 странах мира об удовлетво­ренности их своим трудом, коллегами, руководством, о воспри­ятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Ана­лизируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабо­чих ценностях и отношениях объясняются национальной куль­турой, а также зависят от места в организации, профессии, воз­раста и пола. Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил аспекты, характеризующих менеджеров, специалистов и организацию в целом:1)индивидуализм - коллективизм;2)дистан­цию власти; 3)стремление к избежанию неопределенности; 4)муже­ственность – женственность; 5) долгосрочность ориентации (этот компонент встречается на во всех работах)

1. Индивидуализм - коллективизм.Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации Таблица 1

Параметры культуры	Индивидуалистическаякультура организации	Коллективистская культура организации
Вмешательство в личную жизнь	Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь	Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел
Влияние органи­зации на само­чувствие сотруд­ников	Слабое	Сильное
Защита интере­сов	Сотрудники считают, что должны надеяться Только на себя, отстаивать свои интересы	Сотрудники ожидают, что предприятие будет за­щищать их интересы
Функционирова­ние предприятия	Индивидуальная иници­атива каждого члена орга­низации	Чувство долга и лояль­ность сотрудников
Продвижение по службе	Внутри или вне организа­ции на основе компетен­ции	Исключительно внутри организации в соответ­ствии со стажем
Мотивация	Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп.	Руководство использует традиционные формы
Социальные свя­зи	Дистанционность	Сплоченность

2. Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в орга­низации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчинен­ный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он боль­ше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации. При этом низкая степень характеризуется равенством в обществе, а высокая – наоборот. Характеристика культур Таблица 2 с высоким и низким уровнем дистанции власти

Параметры культуры	Культура с высоким уровнем дистанции власти	Культура с низким уровнем дистанции власти
Частота выраже­ния подчинен­ными своего не­согласия	Низкая	Высокая
Предпочтение стиля управле­ния	Директивный	Демократический
Восприятие не­равенства	Неравенство людей	Неравенство ролей
Отношение к ру­ководителям	Подчиненные рассматри­вают своих руководите­лей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа	Подчиненные рассмат­ривают свое высшее ру­ководство в качестве та­ких же, как они, людей
Доступность ру­ководства	Высшее руководство не­доступно	Высшие руководители доступны
Отношение к праву	Приказы не обсуждают­ся: сила предшествует праву	В организации право пер­венствует по отношению к силе
Структура орга­низации	Многоуровневая, тенден­ция к централизации	Плоская, тенденция к децентрализации
Размер управ­ленческого аппа­рата	Большое количество управляюще-контролирующих сотрудников	Управляющий состав ма­лочислен
Дифференциа­ция заработной платы	Большая	Достаточно небольшая
Квалификация работников низшего уровня	Низкая	Высокая
Статус рабочих и служащих	“Белые воротнички” обладают более высоким статусом по сравнению с “синими воротничками”	Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

3. Стремление к избежанию неопределенности. Степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В организациях с высоким уровнем избегания неопреде­ленности руководители, как правило, концентрируются на ча­стных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. Характеристика культур Таблица 3с высоким и низким уровнем избегания неопределенности

Параметры культуры	Культура с низким уровнем избегания неопределенности	Культура с высоким уровнемизбегания неопределенности
Отношение ко времени	Готовность персонала жить настоящим днем	У работников большая тревога за будущее
Предпочита­емый размер организации	Работники предпочи­тают небольшие орга­низации	Работники предпочитают круп­ные организации
Возраст менеджеров среднего уровня	Молодежь	Средний и пожилой
Мотивация на достиже­ние цели	Устойчивая	Низкая
Отношение к успеху	Надежда на успех	Боязнь неуспеха
Готовность к риску	Большая	Слабая
Предпочита­емый тип ка­рьеры	Предпочтение управ­ленческой карьеры пе­ред карьерой специалиста	Предпочтение карьеры специа­листа перед карьерой управлен­ца
Квалифика­ция руково­дителя	Руководитель не явля­ется специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экс­пертом, специалистом в сфере управления
Отношение к конфликтам	Конфликт в организа­ции рассматривается как естественное со­стояние	Конфликты в организации не­желательны
Конкурен­ция между работниками	Нормальное и продук­тивное явление	Соперничество не приветству­ется
Готовность к компромиссу с оппонента­ми	Высокая	Низкая
Готовность к неопределен­ности в рабо­те	Высокая	Низкая

4. «Мужественность — женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе настойчивость, напористость, добы­вание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (жен­ственность) как степень, в которой доминирующими ценностя­ми в обществе считаются взаимоотношения между людьми, за­бота о других и всеобщее качество жизни. Характеристика «мужской» и «женской» культуры Таблица 4

Параметрыкультуры	«Мужская» культура организации	«Женская» культура организации
Роль мужчины и женщины	Мужчина должен зараба­тывать, женщина - вос­питывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может зани­маться воспитанием де­тей
Доминирование	Мужчина должен доми­нировать в любой ситуа­ции	Различие между полами не влияет на занятие вла­стных позиций
Главная ценность	Успех - единственное, что значимо в жизни	Качество жизни
Жизнь и работа	Жить для работы	Работаю, чтобы жить
Что является важным	Деньги и хорошие мате­риальные условия	Мужчины и окружение
Стремление	Всегда быть лучшим	Ориентация на равен­ство, не пытаться казать­ся лучше других
Отношение к свободе	Независимость	Солидарность
Чувство	Уважать тех, кто добился успеха	Сочувствие неудачникам
Принятие реше­ний	Логика	Интуиция

5. Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочнойориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств. На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм - коллективизм» было выявлено, что: Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралии имеют тип культуры — низкая дистанция власти/индивидуализм; Испа­ния, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти/ин­дивидуализм. В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура — высокая дистанция влас­ти/коллективизм. Знание ведущего типа культуры страны и организации позво­ляет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спор­ные вопросы.

II. Типология Т.Е. Дейла.Т.Е. Дейл (американский учёный) выделил четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров он выбрал уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих парамет­ров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи.Мир ин­дивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обрат­ную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, уп­равленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служа­щие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятель­ность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (органи­зации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вы­числительной технике, высокие технологии, предприятия массо­вой торговли потребительскими товарами, такие как Макдо­нальдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи.Высо­кий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предпри­ятий с таким типом организационной культуры. Циклы приня­тия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются сло­ва «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, про­изводители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Неболь­шой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, рас­чете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памят­ным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы ста­туса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковс­кое дело, финансовые услуги, строительные общества, правитель­ственные департаменты).

III. Типология Р. Акоффа.Р. Акофф (классик теории менеджмента) анализировал культуру орга­низаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха­рактерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных це­лей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпора­ция с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привле­чения работников к установлению целей, низкая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлече­ния работников к установлению целей, высокая степень привле­чения работников к выбору средств для достижения поставлен­ных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие со­юзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень при­влечения работников к установлению целей, высокая степень при­влечения работников к выбору средств для достижения постав­ленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со струк­турой «перевернутой пирамиды»).

IV. Типология С. Ханди.Американский социолог С. Ханди пред­ложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих па­раметров С.Ханди выделил четыре типа организационной куль­туры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Типы культуры организации С. Ханди Таблица 6

Параметры, определяющие типы культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия)	Небольшая организация с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	Сила ресурсов и сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами.	Силы специалиста – эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат.	Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся поровну.
Процесс принятия решений	Решения принимаются быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутсвуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам	Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды	Специалисты – одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных целей
Тип менеджера	Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать отношения	Может оказывать некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп	Хорошая

31 ВОПРОС