Принципы эффективного делегирования полномочий

В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании яв­ляется вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оста­вить себе, не делегируя никому.

Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде «принципа исключения»:

«Руководитель должен быть избавлен от деталей повседнев­ной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он дол­жен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьез­ный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого ранга.

Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-на­стоящему важные дела окажутся заброшены.

Руководители должны решать только такие вопросы, с кото­рыми другие люди не в состоянии справиться».

Не подлежат делегированию:

· постановка задач и выдача заданий подчиненным;

· контроль результатов деятельности подразделений и под­чиненных;

· подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных ра­ботников;

· задачи особой важности и высокой степени риска;

· срочные дела;

· задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

· рутинную работу;

· специализированную деятельность;

· неактуальные, частные вопросы;

· подготовительную и вспомогательную работу (справочные ма­териалы, отчеты и т. п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делеги­руют управленческие полномочия:

· мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное за­дание лучше подчиненного:

· сомнение в возможностях и способностях подчиненного и не­желание рисковать;

· отсутствие у руководителя организаторских способностей;

· опасение потерять контроль над делом;

· отсутствие доверия к подчиненному;

· нежелание развивать подчиненных;

· позиция недопущения ошибок.

Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются:

· восприимчивость к новым идеям;

· готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену уп­равления;

· готовность доверять низшему звену управления;

· стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующи­ми обстоятельствами:

· издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

· размерами организации. Чем крупнее организация, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных организациях необходима максимальная децентрализация пол­номочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство ко­торых должно быть максимально приближено к уровню, на котором прини­маются решения;

· особенностями исторического развития и традициями;

· характером и мировоззрением высших руководителей;

· наличием необходимых кадров;

· характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

· динамикой деятельности – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;

· внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

При выборе схемы делегирования полномочий в организации допустимый ком­промисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки следующих факторов:

· величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах);

· степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях;

· размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения при­нимаются более оперативно);

· философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарный или демократический стиль управления);

· наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при от­сутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в выс­ших звеньях управления);

· используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать);

· характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации);

· подверженность влиянию внешней среды.

Таблица 15.1

Сопоставление централизации и децентрализации управления

Преимущества централизации	Преимущества децентрализации
• Обеспечивает концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятель­ности организации. • Устраняет неоправданное дублирование управленческих функций, что при­водит к экономии ресурсов организации. • Концентрирует процесс принятия решений на тех уровнях, где лучше знают общую ситуацию, имеют больший кругозор, знания, опыт	• Позволяет быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непос­редственных исполнителей. • Позволяет более точно отражать в этих решениях объективную ситуацию. • Позволяет отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­грузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки
Недостатки централизации	Недостатки децентрализации
• На передачу информации затрачивается много времени, при этом значитель­ная часть ее теряется или искажается. • Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. • Исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, решения навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не всегда качественными и неэффектив­но реализуются на практике	• По­скольку решения принимаются на нижних уровнях управления, то интересы дру­гих подразделений и организации в целом слабо учи-тываются или вовсе игнориру­ются. В результате решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими и малоэффективными. При отсутствии общих правил и процедур выра­ботки и принятия решений их «утряска» занимает много времени и далеко не все­гда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратиз­му, наносящему огром-ный вред организации

Целями делегирования являются (рис. 15.3):

· разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им ус­ловий для принятия стратегических решений;

· активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинте­ресованности работников;

· повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Рис. 15.3. Затраты по делегированию полномочий

Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:

· скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выхо­дящих за рамки их полномочий);

· диапазона полномочий;

· уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовываться на высшие уровни управления; на каждом уровне управляю­щие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным об­разом, то руководителю не следует принимать решение самому);

· функциональных дефиниций;

· безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив не­обходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

· ожидаемых результатов (делегируемые испол­нителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для по­лучения ожидаемых результатов);

· эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаг­раждения за дополнительные полно­мочия и ответственность, он имеет боль­шую мотивацию к работе, если счита­ют, что дает организации меньше, чем получает от нее.).

Максимальный эффект делегирования достигается при совпадении объемов четырех основных компонент:

При несоблюдении принципов делегирования возможны варианты деформаций, которые резко снижают эффективность работы сотрудников:

Вариант А Вариант В Вариант С

Оценка уровня централизации или децентрализации возможна при помощи количества решений, принимаемых на нижестоя-щих уровнях управления, значимости этих решений, последствий от реализации этих решений, количества контроля за работой подчиненных.

Стили руководства

Стиль управления - комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей.

На формирование стиля заметно влияет целый ряд факторов (рис. 15.4):

· характер функций организации;

· половозрастная структура коллектива;

· характер сложившихся в коллективе формаль­ных и неформальных взаимоотношений;

· сложившиеся в коллективе традиции и цен­ностные ориентации и прочее.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Рис. 15.4. Факторы, определяющие стиль руководства

В современном менеджменте сложилась традиция выделять главную «тройку» стилей:

1) авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»);

2) демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации»;

3) либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из стилей управления (чаще – к авторитарному), обозначим их основные достоинства и недостатки (см. таблицу 15.2).

Таблица 15.2

Сравнительные характеристики базовых стилей управления

Базовые стили управления	Основные преимущества и возможности	Основные недостатки и угрозы
Авторитарный	Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль	Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя
Демократический	Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала	Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный	Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств	Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions» была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 15.3).

Таблица 15.3

Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу)

Наименование стиля	Ситуация, в которой рекомендуется применение	Искажения стиля руководства
Конфронтационный	Утверждение собственных идей; желание выразить несогласие; предложение конкретных действий	Проявление агрессивности, нетерпимости, высокомерия; самовлюблённость руководителя
Поддерживающий	Оказание помощи и поддержки; выслушивание собеседника; желание быть терпимым к другим	Излишняя мягкость, неконкретность и доверчивость; апатия и замкнутость;
Теоретический	Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории; желание обобщить опыт; сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры	Излишнее теоретизирование; обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем; убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами
Практический	Необходимость осуществления внезапных (внеплановых) действий; принятие очевидных и осуществимых решений	Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа; неспособность к обобщениям
Планирующий	Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития; определение целей организации и требуемых ресурсов;	Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни; увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем
Оценивающий	Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации; необходимость самооценки; определение трудового вклада подразделений и сотрудников	«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах; эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо»
Интегрирующий	Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов	Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми; пренебрежение руководителя к интересам сотрудников

Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный.

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).

Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4). Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии
А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности.

Анализируя вклад известных отечественных и зарубежных учёных в области теории организации и управления, авторы полагают возможным внести и собственную лепту в развитие системы научного знания. В частности, отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», мы выделяем несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы:

а) «демократический» и «автократический»,

б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный;

в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях).

Список литературы

1. Беляев, А. А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – М., 2000.

2. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. – М., 2003.

3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М., 1997.

4. Быкова, А. Организационные структуры управления / А. Быкова. – М., 2003.

5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. – М., 2000.

6. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб., 2002.

7. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М., 2003.

8. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – СПб., 2004.

9. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2005.

10. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003.

11. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб., 2003.

12. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003.

13. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 1999.

14. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб., 2002.

15. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004.

16. Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. – СПб., 2003.

17. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003.

18. Рогожин, С. В. Теория организации: учебник / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – СПб., 2002.

19. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999.

20. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 1999.

21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – 2-е изд. – М., 2003.

22. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.

[1] См.: Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования. – М.: Юристъ, 2002. – С.16.

[2] Имеется в виду цепочка властных полномочий, «закольцовывающая» сотрудников организации.

[3] Основные предположения теории Х: средний индивид обладает врождённой неприязнью к труду и по возможности избегает его; поскольку большинство людей относится к работе с антипатией, для достижения целей организации руководитель обязан принуждать подчинённых к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказанием; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

[4] Основные предположения теории Y: утверждение о врождённой неприязни к труду среднего индивида ошибочно (физические и умственные усилия индивидов также естественны, как игра или отдых); неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям (человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективное самоуправление и самоконтроль); в определённых условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства; большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства; в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью. См.: McGregor D. The Human Side of Enterprise. – N.Y.: McGraw-Hill, 1960. P. 33-48.

[5] Каждая из осей сетки (X – внимание к производству; Y – внимание к людям) представляла собой шкалу (от 1 до 9 баллов), а основными моделями поведения руководителя в организации были признаны: «убогое управление» (1.1); «управление, основанное на полномочиях», роль человеческого фактора минимальна (9.1); «управление загородным клубом», роль человеческого фактора максимальна (1.9); «серединное управление» (5.5); «управление командой» (9.9).

[6] Например, с помощью мультимедиа.

[7] Тойнби Арнольд Джозеф (1889 – 1975) – один из наиболее выдающихся представителей теории локальных культур (цивилизаций), автор 12-томного труда «A Study of History» (1934 – 1961). Эта знаменитая работа была опубликована на русском языке издательством «Прогресс» в 1991 году в виде однотомного сборника под названием «Постижение истории».

[8] О назначении, структуре и содержании основных разделов бизнес-плана см. например: Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С.422-434 (глава 38).

[9] Синергия (греч. synergeia – сотрудничество, содействие).

[10] Экклесия (греч. ekklesia) – народное собрание в Древних Афинах.

[11] Она определяется как степень влияния разности затрат (экономичности) на разность результата.

[12] См. например: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. С.38-40; Культурология: Учебное пособие / Сост. и отв. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. С.78-82.