Тема 5.2. Сущность стратегического корпоративного управления

Первый основополагающий шаг стратегического корпоративного управления — формирование миссии компании. Миссия представляет собой совокупность основных целей и предпринимательских намерений компании. Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Формирование миссии включает:

• выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается компания;

• определение принципов работы компании под давлением внешней среды;

• определение культуры компании.

В формализованном виде миссия предприятия представляет собой документ, в котором содержатся следующие сведения:

^ название предприятия, описание разработок, производственных товаров и предоставляемых услуг;

^ характеристики производственной и сбытовой системы;

^ концепция качества;

^ концепция ценообразования;

^ торговая марка, образ предприятия;

^ сбытовые органы, области сбыта, цели сбыта, целевые группы потребителей.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристику продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Примеры. Обзоры показывают, что 60—75% североамериканских компаний имеют четко сформулированную миссию. Руководители многих новых российских компаний также определяют миссию своего бизнеса. Приведем примеры формулировок миссии фирмы.

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: «От копировальной техники к офису будущего».

Следующий шаг — разработка философии компании, под которой следует понимать кредо существования, верховные принципы деятельности. Философия включает описание высших ориентиров поведения, принятых организацией, условий движения к ним, существующих объективных ограничений. В ней излагается представление о смысле предпринимательской деятельности организации, принципы отношения менеджеров к работникам, готовность нести за них ответственность, отношение к окружающей среде, в том числе к партнерам по рынку, обществу, экологическим мероприятиям, социально-техническим переменам (инновациям), к предпринимательскому риску (готовность или неготовность) и т.п. Философия компании представляет собой развернутую формулировку миссии, причем если миссия ориентируется на потребителей, то философия компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволят реализовать эту миссию.

Философия компании формируется под воздействием факторов субъективного и объективного характера (личностные качества предпринимателя, ценностные установки, характер производства и т.п. ). На основе миссии и философии вырабатывается предпринимательская политика компании, которая должна строиться на принципах сбалансированного поведения компании в отношении субъектов окружающей среды: клиентов, поставщиков, кредиторов, государства и общества.

Формулировка философии и предпринимательской политики дает возможность представить стратегический облик компании, под которым понимают совокупность основных целей и руководящих установок организации, его реальные контуры, описание предпринимательских задач.

Корпоративное целеполагание — один из важнейших ключевых показателей того, как компания видит интересы своих акционеров, а также залог последующего эффективного менеджмента. Целеполагание определяет бизнес компании, основные цели, характеристики и ведущую философию. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеполагание в принципе начинается на этапе формирования миссии и философии и включает следующие основные компоненты:

- определение бизнеса компании;

- определение иерархии целей и задач компании.

Определение бизнеса компании предполагает ответ на следующие вопросы.

• Что есть наш бизнес?

• Чем он будет?

• Чем он должен быть?

При определении «размерности» бизнеса употребляются следующие определения:

• одиночный бизнес — ограниченная сфера деятельности одного направления;

• диверсифицированный бизнес — бизнес в компании, включающий ряд принципиально различных направлений хозяйственной деятельности (видов услуг, географических сфер деятельности, ассортимента продукции).

Правила формулировки целей деятельности фирмы

Правильная формулировка целей деятельности фирмы (а также и текущего управления) должна отвечать следующим обязательным признакам:

1) начинаться с глагола в повелительном наклонении, характеризующего выполняемое действие (что делать?);

2) конкретизировать требуемый конечный результат (что должно быть сделано?)',

3) конкретизировать заданный срок достижения цели (когда)',

4) конкретизировать максимальную величину допустимых затрат (какой ценой?);

5) давать количественную характеристику требуемого результата работ, необходимую для подтверждения факта достижения цели (как оценить и сравнить?);

6) оговаривать только что и когда должно быть сделано, не вдаваясь в детали, почему и как это должно быть сделано;

7) соответствовать непосредственному целевому назначению и функциональным обязанностям намечаемого исполнителя и его прямых руководителей;

8) быть понятной всем, кто будет работать для ее выполнения (объясни сам!);

9) быть реальной, но не легкой;

10) обеспечивать большую отдачу от затрат ресурсов по сравнению с другими возможными целями;

И) быть реализуемой в пределах наличного или гарантированного объема ресурсов;

12) исключать или минимизировать возможность двойной ответственности за результаты совместных работ;

13) соответствовать основным принципам и методам работы подразделения и организации в целом;

14) совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации;

15) быть зафиксированной письменно, копии должны храниться для справок у руководителя и исполнителя;

16) быть согласованной в личной беседе с исполнителями.

В рамках диверсифицированного бизнеса выделяются стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. По сути диверсифицированный бизнес — это комплекс одиночных бизнесов, взаимоувязанный корпоративным управлением.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

По сути одиночный бизнес представляет собой бизнес с единственной СЗХ.

Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш бизнес?» предполагает ответы на частные вопросы.

• Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?

• Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?

• Как будут удовлетворены нужды потребителей (отличительные преимущества)?

Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш бизнес?» должен рассматриваться на двух уровнях:

• ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса);

• ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.

Последний должен включать:

- цели портфеля СЗХ компании;

-необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ;

- требуемый баланс между СЗХ в портфеле.

Определение долговременных и краткосрочных целей. Установление целей — процесс детализации миссии и философии (назначения бизнеса), в результате которого определяется специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который компания считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост бизнеса, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и (или) технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Долговременные и краткосрочные цели помогают решению следующих задач:

• сопоставление существующего состояния с желаемым (функция инициативы);

• совершенствование инструмента управления (руководящих требований);

• определение критериев принятия решения (критерии оценки информации и выбор альтернатив);

• совершенствование инструмента координации;

• совершенствование инструмента контроля.

Классификация целей может осуществляться:

• по охватываемой сфере (общая, частная);

• значению (главная, промежуточная, второстепенная);

• количеству переменных (одно- и многоальтернативная);

• ориентации на общий или частный результат.

Типичные результативно-хозяйственные цели:

• доход;

• имущественное состояние (например, обеспечение возможности выгодной продажи фирмы);

• увеличение оборота;

• снижение расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели. Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов, рыночные ограничения, ресурсные ограничения и пр.).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:

• содержание цели;

• ее размер (максимум, минимум, уровень);

• временные параметры;

• пространственные характеристики;

• персональную привязку;

• ранг в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в комплексе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:

• идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);

• комплиментарными (гармония: осуществление одной способствует осуществлению другой);

• индифферентными (нейтралитет: между целями нет связи);

• конкурентными (конфликт);

• антагонистичными (взаимоисключение).

Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых компания определяет свои цели.

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение доли рынка до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность. Более эффективна та компания, которая затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любой компании.

4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

6. Управленческие аспекты. Краткосрочная прибыль компании, как правило, является результатом предпринимательского таланта и чутья, а также везения. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских компаний.

7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т.д.

8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что отдельные компании должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей. Собственно, с этим связаны введение понятия «заинтересованные лица» бизнеса, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа компании, забота об окружающей среде.

Многоплановость целей объясняется тем, что любая компания, любая экономическая система являются многоцелевыми, и сложность заключается в определении приоритетов целей. Цели компании должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки (контроля) хода работ.

2. Конкретный горизонт планирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует не только определить, что компания хочет осуществить, но также когда должны быть достигнуты результаты. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более пяти лет), среднесрочные (плановый период от года до пяти лет), краткосрочные цели (обычно в пределах года). Долгосрочные цели имеют обычно весьма широкие рамки, но чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

3. Цель должна быть достижимой. Переоценка возможностей компании может привести к катастрофическим последствиям. Кроме того, установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

4. Цели должны быть гибкими, и корректироваться в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей компании. Это обеспечивает реализуемость целей.

5. Множественные цели компании должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. В противном случае возникает конфликт между подразделениями.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб компании. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

Выявление сильных и слабых сторон деятельности компании, ее конкурентных преимуществ позволяет получить ясное представление о том, что компания может достигнуть, и установить конкретные цели (задачи). Как правило, это два-три показателя по тем сферам, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем существует мнение, что такие цели должны быть установлены по каждому виду деятельности, который компания считает для себя важным и выполнение которого она хочет отслеживать.

Могут быть установлены конкретные цели относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей, воздействия на окружающую среду, конкурентов и т.д. Следует подчеркнуть, что конкретные цели являются значимой частью процесса стратегического управления, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности. Однако это возможно только в том случае, когда высшее руководство компании (менеджеры и (или) владельцы) правильно формулирует цели, информирует персонал об этих целях и стимулирует их реализацию всеми сотрудниками компании.

Следует отметить, что цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей помогает определить стратегии и общую политику предприятия. Стратегия задает направление реализации предприятием своей миссии и целей, а политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается путем контроля деятельности предприятия, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегического управления.

Разработка миссии, философии и системы целеполагания компании невозможна без проведения стратегического анализа — диагностирования ситуации в среде окружения и внутри компании. Здесь приведем основные положения. Прежде всего следует уделять внимание анализу окружения, в котором находится организация. Стоит тщательно изучить шансы и факторы риска на рынке, т.е. собирать и оценивать информацию, поступающую извне.

Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне противостоят компании и должны быть учтены при стратегическом планировании. Основные требования к проводимому в этой области анализу в широком смысле заключаются в том, чтобы выявить возможные шансы и риски. При этом следует учитывать как факторы макросреды компании (налоговая система, внешнеэкономическая политика, общий уровень развития производственных технологий и др.), так и ее микроокружение (спрос, мода, доходы покупателей, структура поставщиков и др.). Чем больше удельный вес компании в объеме производства региона или страны, тем большее влияние внешняя среда будет оказывать на ее работу.

Анализ потенциала компании выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий.

Для оценки потенциала компании используются различные методы анализа: через жизненный цикл продукции, с помощью кривых опыта, на основе портфельных матриц, посредством сценариев будущего, путем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха.

Анализ предполагает выявление возможностей так называемой базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.

Важным этапом разработки стратегии организации является анализ разрывов между намеченными целями и реальными возможностями и определение путей их устранения. Цели корректируются по результатам комплексного анализа внешней и внутренней среды.

В основе стратегического корпоративного управления лежат стратегии компании, которые можно классифицировать в первую очередь по функциональным областям и уровням корпоративной иерархии.

В зависимости от долгосрочных целей корпорации стратегия развития корпорации может состоять из следующих основных элементов.

Маркетинговая стратегия — элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям. Различают стратегию привлечения покупателей и стратегию продвижения продукта.

Товарная стратегия — совокупность мероприятий и стратегий, ориентированных на постановку и достижение предпринимательских целей. Товарная политика включает в себя ассортиментную политику, а также предполагает использование товарных стратегий.

Ассортиментная стратегия — формирование ассортимента продукции в зависимости от потребностей рынка, финансового состояния предприятия и его стратегических целей. Обычно ассортиментная политика преследует долгосрочные цели.

Социальная стратегия — система мер, направленных на осуществление социальных программ корпорации, поддержание доходов, уровня жизни работников, поддержку социальной сферы, предотвращение социальных конфликтов внутри корпорации.

Производственная стратегия — система мер, направленных на экономическое стимулирование корпорации, финансирование капитальных вложений, внедрение новых достижений науки и техники в производство, расширение, совершенствование производства и повышение его эффективности, обновление основных фондов с целью снижения себестоимости и повышения качества продукции, улучшение организации труда и роста его производительности, улучшение технического оснащения и совершенствование производства, а также на увеличение выпуска и повышение качества выпускаемых товаров и оказываемых услуг.

Инвестиционная стратегия — система мер, направленная на достижение следующих инвестиционных целей:

• сохранение капитала и поддержание высокой ликвидности — инвестиции в краткосрочные облигации;

• доход — инвестиции в облигации;

• доход и рост — инвестиции в акции и облигации;

• рост — инвестиции в акции.

Финансовая стратегия — система мер, направленных на формирование и регулирование всех финансовых процессов корпорации. Финансовая стратегия охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений и контроля, а также управление структурой капитала.

Рассмотрим стратегии корпорации в контексте определения, т.е. диверсифицированной компании, ориентированной на комплекс СЗХ. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем простую сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса.

корпоративной стратегии диверсифицированной компании.

1. Действия по завершению диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (н небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также то, как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения их деятельности. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т.е. должен обеспечиваться эффект 2 + 2 = 5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

Сутью стратегии в отдельно взятой СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Такая стратегия аналогична стратегии развития одиночного бизнеса. Отличием сильной стратегии от посредственной является обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

Факторов, определяющих стратегию компании, очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 6.3. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Стратегия основывается на стратегическом анализе (диагностике) организации, включающей в первую очередь отраслевой и конкурентный анализ, ситуационный анализ и пр.