Инновационная организационная культура: понятие, цель, основные функции

Первые работы, в которых упоминались понятия «организационная культура» или «культура фабрики», появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.

Выделим основные этапы зарождения организационной культуры. В 1977 году Томас Дж. Питере первым проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции «майнстрим» в организационной теории. Затем он совместно с Робертом Уотерменом в 1982 году продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках, что, безусловно, дало ощутимый толчок в исследовании организационной культуры.

Уже через год Луис Понди с коллективом авторов выступил редактором первого системного изложения взглядов на проблемы символического управления.

В том же году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов, а также показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации.

Томас Серджовани и Джон Корбалли в 1984 году выпустили первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры, где четко изложили фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления [18, c. 46].

Алан Уилкинс в своих исследованиях показал, что трудно, но возможно изменить элементы организационной культуры, не разрушая уже существующие позитивные аспекты культуры.

Огромную роль в разработке критериев оценки организационной культуры сыграли ассоциативно разработанные (в рамках National Institute of Standards and Technology) по инициативе Рональда Рейгана и Мэлколма Болдриджа документы, а также сами критерии, изложенные в правилах присуждения премии Malcolm Baldrige Award.

Джон Коттер и Джэймс Хескет в 1992 году доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью. Основными показателями культуры они считали: предельное внимание к потребителям, ко всем участникам созидательного процесса, делегирование обязанностей и преданность непрерывному совершенствованию труда.

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

- личная инициатива;

- готовность работника пойти на риск;

- направленность действий;

- согласованность действий;

- обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений;

- готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;

- степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации [2, c. 70].

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

- явная – зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

- неявная – отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура – культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

- экстравертную – обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

- интравертную – обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры – помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация – позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

- Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

- Интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура – своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения.

- Регулирующая функция является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

- Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации.

- Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

- Мотивационная функция усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.

- Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами [7, c. 21].

Так, У.Оучи разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

- Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

- Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.

- Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Инновационная организационная культура − это рабочая атмосфера, которая создает и поддерживает условия для раскрытия творческого потенциала компании. Такая культура мотивирует сотрудников и придает им уверенность в том, что их усилия по созданию новых продуктов или услуг будут поддержаны и поощрены. Основой для построения инновационной культуры являются общие (разделяемые) ценности менеджмента и работников.

Персональные ценности проявляются в ежедневной деятельности человека, оказывая глубинное влияние на мотивы, знания, умения и навыки. Ценности, составляющие основу культуры организации, являются либо отражением глубоких убеждений первых лиц компании, либо наследием прежних руководителей.

Когда согласованность между культурными ценностями организации и системой ценностей персонала отсутствует, результат работы оказывается неудовлетворительным. Если уровень приверженности сотрудников компании своему делу низок, о высоком качестве продуктов и услуг мечтать не приходится. Все это, разумеется, ведет к снижению финансовых показателей организации.

Согласованность ценностей имеет два основных преимущества. Во-первых, благодаря ей корпоративная культура способна привлечь и удержать талантливых работников. Это дает организации существенные коммерческие преимущества, особенно когда талант в дефиците. Во-вторых, такое единство способствует созданию сильного бренда. Ценность торговой марки и стоимость компании являются двумя сторонами одной медали. Самые сильные бренды - те, в основе которых лежит устойчивая корпоративная культура.

Корпоративная культура, которую создают топ-менеджеры, зависит от их поведения и взаимоотношений друг с другом и сотрудниками. Руководители, которые всю свою энергию направляют на достижение честолюбивых замыслов, построение империи и установление внутрифирменной конкуренции, создают ядовитую обстановку, в которой дух единства проявляется слабо или отсутствует вовсе. Напротив, топ-менеджеры, которые работают на общее благо и сосредоточены на построении корпоративного общества, придают своей команде внутреннюю сплоченность и поддерживают ее ориентацию на корпоративные ценности.

Каким же образом вовлеченность персонала в жизнь компании и заряженность на творчество могут повлиять в целом на результаты бизнеса? Заинтересованные в своем деле люди, оказавшись в благоприятной поддерживающей среде, склонны работать не «от сих до сих», а реализовывать свои профессиональные устремления, беря на себя больше ответственности, активно пользуясь новыми знаниями, экспериментируя и учась на ходу. Их энергия, умело направляемая менеджментом в нужное русло, способна дать очень много: работа будет выполняться качественнее и существенно быстрее. Основная же задача построения инновационной культуры сводится к тому, чтобы определить и настроить следующие организационные аспекты:

· заинтересованность сотрудников в своем деле;

· благоприятная поддерживающая среда;

· фокусировка на требуемых результатах.

Инновационная культура, которая должна повысить вовлеченность персонала в процесс принятия решений, строится на вере каждого работника, включая и высший менеджмент, и рядовых сотрудников, в то, что «мы все здесь в одной лодке». (С позиции управления культурой ценностей, это выражение означает, что у работников организации имеется сильная сплоченная культура с общими ценностями, которые разделяются подавляющим большинством.) Если мы хотим, чтобы сотрудники «болели за дело» и приходили к нам сами со своими идеями, давайте поставим себя на их место: чего бы мы сами захотели от своего босса в таком случае? Для начала, чтобы сотрудник пришел к руководителю и принес идею, он должен быть абсолютно уверен, что с ним поговорят, выслушают, скажут спасибо, рассмотрят его идею и, если предложение окажется дельным, материально поощрят. И в любом случае обязательно оценят саму инициативу как таковую.