Зарубежный опыт управления карьерой государственных служащих на примере США

Государственная система США, основанная на принципе меритократии, отличается сравнительной прозрачностью и конкуренцией. Принцип меритократии был утвержден еще в 1978 Законом о реформе государственной службе, для его реализации была создана Служба управления персоналом (OPM — Office of Personnel Management).

Основные положения Закона:

1) отбор и продвижение кадров на государственной службе должны осуществляться без какой-либо дискриминации, учитывая исключительно способности, знания и умения кандидатов из всех слоев общества путем честной и открытой, предоставляющей всем равные возможности конкуренции.

2) размер оплаты труда государственных служащих должен быть сопоставим с оплатой аналогичного труда в частном секторе и стимулировать к хорошей работе.

3) прямая взаимосвязь между нахождением на государственной службе и продвижением по карьерной лестнице и качеством работы.

Для обеспечения принципа меритократии, государственным служащим была гарантирована возможность стажировок, повышения квалификации, дополнительного образования, при условии, что это улучшит качество их работы.

Вся система отбора кадров для государственной службы в США поделена на 2 большие части: государственные служащие, занимающие управленческие должности высокого уровня и все прочие государственные служащие. К этим группам предъявляются различные требования, общие для всех и лидерские метакомпетенции для высших управленческих должностей. По поручению различных правительственных организаций отбор кандидатов проводят комиссии с делегированными полномочиями.

Компетенции, которыми должны обладать все госслужащие: стремление к личному развитию, порядочность, навыки межличностных отношений, мотивация государственного служащего, устная коммуникация, письменная коммуникация.

Лидерские метакомпетенции (обязательный критерий для кандидатов в резерв высших управленцев):

1) лидерство изменений (креативность и инновации, внимание к внешней среде, гибкость, настойчивость, стратегическое мышление, долгосрочное видение);

2) управление людьми (управление конфликтами, извлечение выгоды из разнообразия, развитие коллег, строительство команды);

3) ориентированность на результат (ответственность, ориентация на клиента, решительность, предприимчивость, решение задач, специальная экспертиза);

4) бизнес-интеллект (финансовое управление, управление человеческими ресурсами, управление технологиями);

5) способность объединять (создание партнерских сетей и альянсов, политическая грамотность, эффективное убеждение и ведение переговоров).

Перечень компетенции и метакомпетенций для государственных служащих США, позволяет сказать, что, несмотря на общую тенденцию к узкой специализации в среде профессионалов, госслужащие, особенно высокого уровня должны быть одними из самых разносторонне образованных профессионалов.

В США существует система рангов, включающая 15 грейдов (каждый грейд - 10 ступеней). Продвижение по службе происходит почти автоматически за выслугу лет (1-3 года, за особые заслуги дополнительный ранг в год). Кандидаты на должности нижних и части средних рангов проходят письменные тесты, среди кандидатов, претендующих на более высокие должности, проводится конкурс. Существует общий список вакансий, открытых в государственных организациях. При приеме на государственную службу используется Руководство по моделям карьеры. Модели карьеры основаны на классификации кандидатов в соответствии с их рейтингом и пожеланиями, а также используются для составления объявлений о вакансиях, разработки должностных инструкций, организации рабочего места или в ходе других процессов управления персоналом.

Поступить на высокие управленческие должности можно участвуя в обучающих программах, разработанных в Службе управления персоналом. Кроме постоянных существуют временные должности (до трех лет), на которые могут приниматься служащие в чрезвычайных ситуациях или для быстрого осуществления проекта. Количество временных работников не может превышать 5% от всех назначений на высшие управленческие должности.

В рамках программы развития высших руководителей Служба управления персоналом одобряет или вместе с федеральными ведомствами разрабатывает программы развития, целью которых является усиление корпоративной культуры. Программы включают в себя: 18–24 месяцев обучения, индивидуальный план развития участника, минимум 80 часов тренингов, минимум 4 месяца ротационной работы на позиции, отличной от должности занимаемой участником на данный момент.

Инструменты управления карьерой государственных служащих в США:

- поощрение мобильности персонала, ротации кадров;

- система наставничества, корпоративная культура на уровне государственной службы;

- вознаграждение по результату.

Ротация кадров. Считается, что при регулярных перемещениях государственный служащий приобретает новые знания, навыки, устанавливает новые связи и расширяет свои кругозор, чем открывает перспективы карьерного роста и личностного развития. Важную роль в реализации этого метода играет соответствие госслужащего (мета-) компетенциям.

Наставничество. Эта система существует в формальном и неформальном виде и является обязательной для подготовки высших руководителей.

Вознаграждение в системе государственной службы связано с системой грейдов и включается в себя: базовую зарплату, льготы, дополнительные выплаты, для высоких управленческих должностей - бонусы, награды, выплаты при необходимости удержать сотрудника, при ротации "в полной мере успешного" служащего.

Система управления кадрами на государственной службе в США подвергалась реформированию с участием заинтересованных сторон, отказом от неэффективных методов и элементов и применением более современных, отвечающих ценностям и интересам организаций и служащих.