Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии
После анализа внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации формулируются стратегические альтернативы. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком – исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы.
1. Стратегия стабильности (ограниченного роста) предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация довольна своим положением. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.
2. Стратегия роста осуществляется путем значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой стратегией. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним и внешним: внутренний происходит путем расширения ассортимента товаров; внешний осуществляется путем создания или приобретения организаций в смежных отраслях.
3. Стратегия обороны (сокращения) реже всего выбирается руководителями. Ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически, для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках стратегии сокращения могут быть приняты следующие варианты.
а) ликвидация – полная распродажа всех активов и материальных запасов организации;
б) отсечение лишнего – фирма избавляется от убыточных или бесперспективных подразделений;
в)сокращение и переориентация – фирма сокращает производство, а высвободившиеся ресурсы направляет на новые виды деятельности.
4. Комбинированная стратегия применяется крупными фирмами, которые активно действуют во многих отраслях. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
Выбор стратегии зависит от степени риска, связанного со стратегией, опыта прошлых стратегий, реакции владельцев акций, фактора времени.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности путём построения матрицы БКГ.
В основе матрицы лежат две характеристики: темпы роста рынка и относительная доля рынка.
Темпы роста – это предполагаемый рост продаж на рынке, где сбывается товар.
Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данной организации на долю рынка самого крупного конкурента.
Организация определяет позиции своих товаров или бизнесов на матрице и отмечает их в виде окружности, диаметр которой пропорционален объему продаж данного товара (рис. 3).
Рис. 3. Матрица Бостонской консультативной группы
Картина, складывающаяся после заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии.
Фирмы типа «звезда» укладываются в рамки стратегии роста. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования.
Квадрант «дойная корова» предполагает стратегию максимизации прибыли. Это означает, что расходы на маркетинг и капиталовложения минимальны, большая часть активов представляет собой свободную наличность.
Если фирма попала в разряд «собак», это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и в конечном итоге полной ликвидации. Руководители фирм «дикие кошки» обязаны в короткий срок выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом, то есть способностью увеличить относительную долю рынка.
Таким образом, матрица БКГ может помочь при выборе стратегии.
4. Тактическое планирование
Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных (текущих) планов, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Исследования показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с текущими.
В литературе упоминаются три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.
Функциональный план описывает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения. Основными видами функциональных планов являются: план маркетинга, финансовый план, производственный план. Например, план маркетинга обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Перечень основных вопросов маркетингового плана, приведен в таблице 1.
Таблица 1
Основные аспекты плана маркетинга
| Основные сферы | Типичные вопросы |
| Продукт (услуги) | Основной продукт, приносящий наибольшую прибыль, необходимый имидж продукта; нужды, удовлетворяемые продуктами фирмы |
| Цена | Конкурентоспособность цены продукта, система скидок, соответствие системы установления цен федеральным стандартам, наиболее эффективный объем реализации, система ценообразования |
| Реализация | Основные каналы распределения; цели, структура, управление в дистрибьюторских фирмах, отношения с ними, основные факторы, способствующие продвижению товаров на рынок |
| Факторы, способствующие продви-жению товаров к потребителю | Особенности рекламы для каждого вида продукции, рынка, территории; средства массовой информации, которые можно использовать в рекламной кампании |
Финансовый план предполагает распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом, а также расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств.
Текущий производственный план должен включать основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономичное расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса.
Отличительными характеристиками функциональных планов являются:
– короткий срок реализации (не более чем 1-2 года);
– конкретизация способов реализации стратегии;
– разработка на среднем и низовом уровнях управления.
Единовременные планы разрабатываются с целью проследить за выполнением какой-нибудь программы или проекта. Соответственно существуют два типа таких планов: программный и проектный.
Программный плансоздается для координации разнообразных видов деятельности, осуществляемых при реализации сложной производственной программы, например: установлении единой системы обмена информацией, реконструкции отделов производства, внедрении новой продукции.
Проектные планы предназначены для контроля над проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Типичным проектным планом можно считать план постройки офиса, проект рекламной кампании.
При составлении единовременных планов сначала определяют этапы выполнения работ, распределяют обязанности и исполнителей, затем определяют необходимое количество ресурсов и сроки реализации программы или проекта.
Стабильные плановые документы могут разрабатываться на более долгий срок, чем стратегия; к ним относятся: политика, процедуры, правила.
Политика– это положение, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений: например, политика максимального использования стандартных деталей.
Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура – это запрограммированное решение.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфичной ситуации. Они избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять инициативу в конкретных ситуациях. Когда руководитель хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенным способом, он составляет правила.
5. Оценка и контроль выполнения стратегии
Оценка стратегии проводится руководством организации путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии, он должен проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.
При оценке результатов реализации стратегии проверяется:
- совместимость стратегии с внутренними возможностями организации;
- допустимость степени риска;
- достаточность и эффективность использования ресурсов;
- учет внешних опасностей и возможностей.
Существует ряд критериев (количественные и качественные), которые используются при оценке (табл. 2).
Таблица 2 - Критерии оценки стратегии
| Количественные | Качественные |
| 1. Доля рынка. 2. Рост объема продаж. 3. Уровень затрат и эффективности производства. 4. Уровень затрат и эффективности сбыта. 5. Текучесть кадров. 6. Чистая прибыль. 7. Курс акций. 8. Норма дивидендов | 1. Удовлетворенность работников. 2. Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров. 3. Расширение объема услуг клиентам. 4. Углубление знания рынка. 5. Снижение количества опасностей. 6. Использование возможностей |
Для повышения эффективности оценки следует больше внимания уделять стандартизированным критериям. Например, текучесть кадров не должна быть больше 8%.
Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы оценить ее соответствие стратегии. Структура должна отражать стратегию.
Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть.
Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем, и по существу. Поэтому многие руководители не затрудняют себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.