Пять организационных моделей управления школой

1.Сегментная (секторная) организация.Она представляет со­бой типичную бюрократию (строгую субординацию). От­личительной характеристикой такой организации является нали­чие авторитарного лидера. Сегментная модель состоит из некоторого количества секторов, курируемых заместителями директора, сла­бо связанными друг с другом по роду своей деятельности. Иногда между ними есть скрытая конкуренция за право быть более при­ближенным к директору, чем остальные. Структура управления подчеркнуто иерархична: директор управляет, общаясь, в основ­ном, с заместителями. Он ответствен перед инспекцией за все, что происходит в школе, и исполняет главным образом админи­стративные функции: обеспечивает образовательное учреждение оборудованием, финансами, подбором кадров, надзором за со­стоянием учебных зданий, соблюдением законодательства. Внесе­ние изменений происходит в результате собеседований директора с заместителями. В дальнейшем именно они общаются с учителя­ми по поводу формальных вопросов деятельности.

Заместители являются ассистентами директора, поддержива­ющими проводимую им линию работы. В организационном смысле большой значимости у них нет, и для решения своих вопросов преподаватели обращаются непосредственно к директору. Одна­ко в отношении учителей-предметников власть директора неве­лика. Формально он может вмешиваться в учебный процесс лишь в том случае, если халатное отношение учителя к своим обязан­ностям становится очевидным. Директор может положительно вли­ять на образовательный процесс преимущественно через лич­ный пример. Для этого ему нужно быть учителем-предметником. Центральная организационная характеристика данной моде­ли — автономная позиция преподавателей, проявляющаяся в раз­нообразии методик подготовки к уроку, стиле работы, оценке знаний учащихся. Изолированная позиция учителей усугубляет­ся отсутствием дружественных группировок и группировок по интересам. Если они создаются в производственных целях (рабо­чие группы), то носят в большей степени формальный характер. Неписаным правилом производственных взаимоотношений счи­тается закрытость собственной личности и деятельности для вли­яния коллег и руководства. В школе не принято, чтобы учителя делились литературой или приглашали друг друга на урок. Совер­шенно немыслимо обсуждение среди коллег возникших трудно­стей в общении с учениками.

Обязанности классного руководства выполняются на мини­мальном уровне и ограничиваются, как правило, плановым про­ведением классных часов, присмотром за классом во время пе­ремен и заполнением журнала.

Образовательное учреждение с сегментной организацией чаще всего не способно достичь прогрессивных изменений. Введение серьезных инноваций в школе с такой структурой затруднено. Наиболее важное совещание — педагогический совет — часто наглядно демонстрирует модель принятия решений, именуемую «мусорной корзиной». Выступающие говорят только о том, что волнует лично их, не слушают друг друга, перекладывают ответ­ственность на других. Решение производственных вопросов то и дело откладывается на неопределенное время.

Отношения с окружающей средой (микрорайон, обществен­ные организации, соседние школы) в организации сегментного типа сокращены до минимума. Контакты ограничены и носят формальный характер. Само образовательное учреждение не яв­ляется инициатором расширения внешних связей. Это выражает­ся даже в том, что вход в школу представителям других органи­заций бывает затруднен из-за введенных директором правил: «Ни­кого без моего разрешения не пускать», «Строго спрашивать, к кому и зачем пришли», «Записаться у охранника и ждать внизу, пока о пришедшем сообщат; только после этого его можно про­водить до нужного кабинета».

Достоинства учреждения с такой организационной структурой отражены в его ключевых характеристиках.

1. Автономность: учи­тель-предметник имеет максимальную свободу в выборе средств и методов обучения. Директор и коллеги редко вмешиваются в процесс его работы.

2. Равноправие: общепринятой и устойчивой является норма иметь свои собственные взгляды на преподавание, человека, общество, и никто из администраторов не вправе изменять их с помощью принуждения.

3. Стабильность: межлич­ностные и деловые взаимоотношения в формальных системах «учитель—учитель» и «учитель—учащийся» стабильны.

4. Резуль­тативность: учебная деятельность имеет высокие показатели за счет ориентации на нормативы и стандарты обучения.

Недостатки организационной модели сегментного типа свя­заны со слабостью внутренней коммуникации. Учителя мало ос­ведомлены о деятельности коллег, отсюда — минимальная воз­можность для обмена опытом и улучшения взаимоотношений в коллективе. Глубокие преобразования возможны только при на­рушении границ сегментной организации и установлении более тесного сотрудничества. Однако такие попытки могут столкнуть­ся с серьезной оппозицией. Положительные и быстрые измене­ния могут произойти только в том случае, если директор и груп­па администраторов более подготовлены к введению инноваций, чем другие сотрудники.

Еще одним недостатком сегментной модели является невоз­можность оперативной корректировки качества образования. Не­удовлетворительная работа части учителей может быть скрыта, а неуспешность обучающихся будет отнесена на счет плохого на­бора последних.

2.Линейная организация. Организационная иерархия, устанав­ливаемая в образовательном учреждении, представляет собой так называемую «линию». Здесь, кроме вертикального подчинения, основанного преимущественно на оценке труда работников адми­нистратором, имеются горизонтальные связи между руководите­лями подразделений (завучами) и педагогами (методическими объединениями, кафедрами). Предметные объединения учителей существуют в форме совещаний и консультаций. Методические объединения и кафедры берут на себя некоторые управленческие функции, чаще связанные с учебным процессом (приемные и эк­заменационные комиссии) и реализуемые наиболее подготовлен­ными учителями, прошедшими специальные курсы.

Директор выступает как лицо, ответственное за реализацию школьной стратегии, одобренной инспектирующим органом. Стра­тегия касается не только материальных и ресурсных возможностей (как в сегментной), но и общих вопросов образования, которые выносятся на обсуждение в педагогическом коллективе. На первой стадии выработки стратегии директор ищет поддержки у замести­телей и руководителей организационных подструктур (методиче­ских объединений, кафедр, информационной и психологической служб). В системе работы школы их роли и задачи четко определены. Стабильность в работе школы обеспечивается путем взаимного кон­троля. Благодаря ему сокращается число ошибок в работе и поддер­живается взаимопонимание. Дух и чувство справедливости находят свое место в системе ценностей линейной организации.

В то же время в образовательном учреждении превалируют цен­ности бюрократической организации: узаконенная авторитарность, формализация отношений, незыблемость статусных позиций и внутригрупповых ролей. Цель деятельности директора состоит во введении координирующих правил и стандартов, которые созда­ются на основе изучения состояния дел и постоянного пополне­ния информации о процессе функционирования школы. Роли и должностные обязанности заместителей директора четко опреде­лены. Принимают решения в основном директор и его заместите­ли, педсовет обладает небольшой совещательной властью. Заме­стители отчитываются о проделанной работе перед директором. При линейной организации нередки случаи, когда авторитет заместите­ля превышает авторитет директора. Как правило, сам заместитель понимает это и пытается такое положение замаскировать.

Внутри организации дух сотрудничества поддерживается бла­годаря инициативным учителям, получающим поддержку от ру­ководства. Партнерские отношения среди учительства по их ини­циативе успешно переносятся в систему отношений с учениками. О результате труда преподавателя судят по достижениям и прома­хам учеников: «Чему научили, то и получили». Примерно об этом же говорил Дж. Лихтенберг: «Такие вещи сродни зеркалу — если туда заглядывает обезьяна, то апостол оттуда не выглянет».

Линейная организационная структура дает возможность при­менять дифференцированное преподавание и интенсивное уп­равление. Благодаря этому способность образовательного учреж­дения к изменению увеличивается. Оно становится открытым для получения помощи от внешнего консультанта (ученого, коллеги из другого города или страны). Справедливости ради следует от­метить, что способности линейной организации к изменению не могут быть названы значительными, а влияние директора на учи­телей чаще всего минимально.

В качестве достоинств линейной организации стоит назвать сле­дующие.

1. Возможность проведения изменений: относительная гиб­кость организационной культуры позволяет в короткие сроки улучшить производственные отношения, если это необходимо для решения стратегических задач школы.

2. Демократичность управления: элементы коллегиальности в управлении позволяют делегировать часть управленческих функций заместителям, ру­ководителям подразделений и активным педагогам.

Как недостаток следует рассматривать ослабление независимой позиции учителей. Линейная организация с четким подчинением и консультационной структурой может расцениваться учителями как угроза их автономии. В такой ситуации учителя могут препятство­вать проведению объединяющих советов и групповых консульта­ций. Другим недостатком является рассогласование деятельности администрации и сотрудников. Учителям иногда кажется, что ад­министрация «витает в облаках» с ее новыми проектами, а ос­тальные сотрудники выполняют за нее черновую работу.

3.Коллегиальная организация. Это — тип организации, в ко­тором большое значение придают всем процедурам принятия ре­шений. Межличностная связь между различными сторонами жизни образовательного учреждения (вертикальными и горизонтальны­ми) в комбинации с принципами поиска согласия составляют ядро данной модели. Коллегиальная модель обладает гораздо боль­шим потенциалом развития, чем сегментная и линейная.

Механизм связи в организации коллегиального типа — вза­имное согласие. Оно обеспечивает приток неформальной инфор­мации и позволяет принимать верные решения с учетом макси­мального числа факторов. Принципом выработки решений явля­ется консенсус, гарантирующий, что каждый учитель в целом согласен с принимаемым решением и готов отвечать за его по­следствия. Высший орган по выработке стратегии в коллегиаль­ной организации — собрание, в котором принимают участие ру­ководители методических объединений, директор и его замести­тели (методический и школьный советы).

Почти все образовательные секции в такой организации постро­ены горизонтально (учебные параллели, группы профильного обу­чения, методобъединения). Внутри каждой секции учитель занимает относительно автономную позицию: в своих подходах к преподава­нию он не обязан строго придерживаться правил, регулирующих ра­боту. Овладение обучающими методами и их внедрение занимает зна­чительную часть профессиональной деятельности преподавателя.

Предметные методические объединения выполняют стратеги­ческую функцию во всем, что касается преподавания предмета (выбор учебной программы, методов преподавания учебного ма­териала, содержания проверочных работ, выработка норм оцен­ки). Предметные методические объединения довольно автоном­ны. Когда члены объединения достигают согласия по какому-либо вопросу, для них является нормой и согласие директора с выра­ботанными ими решениями. Руководитель школы вмешивается только в том случае, если решения различных методических групп противоречат друг другу или общей стратегии образовательного учреждения. В такой ситуации необходимы дальнейшие консуль­тации между методическими объединениями и директором. В даль­нейшем учителя обязаны следовать решениям, разработанным методическим объединением. Данная модель организации наглядно демонстрирует положение, когда на смену индивидуальной авто­номности приходит автономность на уровне методического объ­единения. Внутри методобъединений действует хорошо налажен­ная система профессионального соконсультирования. Предмет консультационных встреч — улучшение и развитие методов рабо­ты в классах с различным уровнем обучения, подготовка и про­ведение интегрированных уроков и учебных курсов.

Ценности гуманистического характера (взаимопонимание, коо­перация, доброжелательность по отношению к ученикам) играют важнейшую роль в школе. Работа методобъединений основана на человеческих ценностях образования. Коллективные обсуждения постепенно становятся условием профессионального роста педаго­гов, обеспечивающим обмен эффективным опытом преподавания.

Руководство школой базируется на принятии и одобрении. Директор выступает как «первый среди равных». Самым важным координационным механизмом коллегиальной модели является сильная структура, основанная на взаимных договоренностях. Если в линейной модели подчеркивается особая индивидуальная от­ветственность директора и его заместителей, то в коллегиальной ответственность лежит на всех, кто в той или иной мере выпол­няет постоянные или временные руководящие функции. Однако это вовсе не означает, что ответственность директора перед ру­ководящим органом или внешней инспекцией уменьшается. Это также не значит, что уменьшается авторитет директора. Тем не менее, директор в организации с коллегиальной моделью не слиш­ком часто пользуется авторитарными методами. Он доверяет сво­им заместителям, отвечающим за работу направлений деятель­ности школы. Каждый заместитель, кроме этого, ответствен за стимулирование учителей к ведению инновационной работы.

Достоинства коллегиальной организации.

1. Профессионализм, основанный на постоянной заботе о повышении качества пре­подавания при ориентации на гуманистические ценности обра­зования.

2. Коллективные консультации: групповые обсуждения про­изводственных вопросов повышают деловую сплоченность кол­лектива и содействуют формированию общей концепции развития образовательного учреждения.

К числу недостатков следует отнести размытость образа орга­низации. Поиск объединяющей идеи деятельности школы может занимать много времени. В связи с этим организационные новшества способны привести к конфликтам из-за несоответствия общей концепции образовательного учреждения.

Две другие модели — матричная и модульная — более близки к миссионерской и содержат наибольшие организационные пред­посылки для введения новшеств.

4. Матричная организация. Помимо профессионального мас­терства педагогов, она требует наличия четкой стратегии разви­тия школы. Стратегия – результат консультаций со специалиста­ми (учеными, методистами комитетов по образованию) и согла­сования действий с сотрудниками. В конкретном выражении стратегия представляет собой свод общих правил, принимаемых всеми членами образовательного учреждения.

Используя матричную структуру, образовательное учрежде­ние избегает выбора одного основополагающего направления для построения своей деятельности. В одной и той же школе с одина­ковой успешностью могут развиваться такие направления рабо­ты, как гражданское образование, экологическое воспитание, научно-исследовательская работа учащихся, развитая система профессиональной подготовки. Типичным для школы с матрич­ной организацией является применение проектного (проблем­ного) метода. Некоторые формы учебной работы школы матрич­ная модель принципиально отвергает, например факультативы и методобъединения. Матричная организация конструируется, преж­де всего, путем дифференциации двух направлений деятельно­сти — преподавания и управления.

Подразделение преподавания создается для удовлетворения различных потребностей и интересов учащихся. Если граница меж­ду предметами размывается, то, бывает нужна, соответствующая координация между учителями. Проектный подход к преподава­нию требует смешанных групп учителей-предметников. Препода­вательское подразделение имеет сложную структуру и состоит из методобъединения и временных проектных групп. Эти группы работают над созданием новых видов учебных программ (интег­рированных и проблемно-ориентированных курсов). Создаваемая годичная «команда» преподавателей принимает решения по кон­струированию программ, адаптации проектов, корректировке программ в соответствии с требованиями школьной стратегии. Возглавляет команду учитель-наставник, который работает под руководством заместителя директора.

Подразделение управления включает учителей, прошедших специальную курсовую подготовку по управлению (резерв руко­водителей), и нескольких специалистов, работающих в школе по совместительству. Они группируются в горизонтальные отделы управления. Подразделение управления реализует и развивает школьную стратегию, исходя не только из функций обучения, но также личностного и социального развития. При матричной модели руководитель должен обладать мастерством в управлении проектами по изменению организации.

Смешанное подразделение (преподавание + управление) при­звано обеспечить два вышеназванных подразделения необходимыми средствами, предоставляя для этого информацию (методический кабинет, библиотека, медиатека, компьютерный информационный отдел), координируя деятельность служб (социально-психологиче­ская, методическая, хозяйственная), распределяя бюджетные сред­ства. Кроме этого, требуется хорошо оснащенный секретарский отдел. Тесная кооперация преподавательского и управленческого подразделений может привести к более или менее интегрирован­ному подходу к преподаванию и управлению. Цель такой интег­рации — наиболее полное удовлетворение потребностей учащихся в развитии.

За работу каждого подразделения ответствен один из членов управленческой команды (директор или его заместитель). Иници­аторами новой стратегии могут стать различные отделы или со­трудники. Новая стратегия деятельности образовательного учреж­дения подробно обсуждается. Иногда для этого создаются времен­ные рабочие группы, выполняющие исследовательские функции.

Двойное основание матричной организации, хоть и не слиш­ком явно, находит выражение в идеях, касающихся образова­ния, т.е. установления баланса между преподаванием и управлением. Чем больше согласованности на уровне стратегии, тем мень­ше рассогласований в деятельности. У матричной организации больше всего возможностей справиться, причем на высоком уров­не, с тремя организационными функциями:

o управлением гибкими комбинациями образовательных про­цессов (временными творческими коллективами);

o управлением комплексными образовательными процесса­ми (реализацией интегрированных образовательных программ);

o развитием процессов организационных изменений (переда­чей управленческих функций, их разделением или совмещением).

Человеческие ценности членов коллектива, как правило, силь­но различаются. Однако развитие образовательного учреждения и поддержание его положительного имиджа интересуют каждого. Со­трудники образовательного учреждения стремятся достичь личного комфорта внутри предложенного организационного содержания.