Рассмотрим каждый из элементов организационной структуры.
ТЕМА 5. Организация и ее среда
1. Понятие организации, процесса организации и организационной структуры.
2. Анализ внешней и внутренней среды организации.
3. Организационная структура управления. Типы организационных структур.
Понятие организации, процесса организации и организационной структуры
Организация— пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов П.
Организация обладает следующими общими признаками:
- определение ее характера кадрами и менеджером;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.
Организация — единство состояния и процесса, т.к. она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.
Процесс организациизаключается в формировании структуры компании. Он очень важен и служит многим целям:
- распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям;
- определение задач, соответствующих конкретным должностям, и меры ответственности по каждому рабочему заданию;
- координация разнообразных и разнотипных видов задач организации;
- объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
- создание взаимосвязи м/у отдельными работниками, группами и отделами;
- определение формального порядка подчиненности;
- распределение и разблокировка ресурсов организации.
В ходе этого процесса перед менеджерами стоит сложная задача создания организационной структуры, которая позволит работникам эффективно и результативно выполнять свои профессиональные обязанности, способствуя тем самым достижению целей, стоящих перед компанией.
Организационная структура – это формальная схема, по которой делятся, группируются и координируются рабочие задания. Форму организации определяет ее структура.
Если менеджеры разрабатывают или меняют структуру организации, они участвуют в создании организационной схемы, т.е. принимают решение по поводу основных элементов организационной структуры:
1. специализация рабочих заданий;
2. департаментализация;
3. командная цепочка;
4. норма управляемости (измеряется максимальным количеством (измеряется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя);
5. централизация и децентрализация;
6. формализация.
Рассмотрим каждый из элементов организационной структуры.
Специализация рабочих заданий
Концепция специализации рабочих заданий появилась свыше 200 лет назад, когда А. Смит задумался о РТр и пришел к выводу о том, что оно в значительной мере способствует повышению ПТр. Сегодня для описания того, как задачи и организации подразделяются на отдельные операции, используется специальный термин специализация рабочих заданий, или РТр. Суть специализации рабочих заданий состоит в том, что работа выполняется не одним человеком, а разбивается на отдельные этапы, на каждом из которых работают разные люди. Т.о., отдельные работники специализируются на выполнении одной определенной части работы, а не всей целиком.
Менеджеры также обнаружили и др. источники повышения эффективности труда вследствие специализации рабочих заданий. Так, при постоянном выполнении определенной операции постепенно повышается квалификация работников. Кроме того, меньше времени затрачивается на переход от одной задачи к другой, т.е. на то, чтобы убрать инструменты и оборудование, которые использовались на предыдущем этапе процесса работы, и подготовится к следующему этапу.
Большинство менеджеров сегодня рассматривают специализацию рабочих заданий как важный механизм организации труда, однако отнюдь не как источник постоянного его повышения.
. Департаментализация
Группировка работ для достижения конкретных целей организации проводится с помощью такой структурной характеристики организации, как департаментализация. У каждой организации разработан свой уникальный способ классификации различных видов деятельности.
Одним из самых популярных способов группировки работ стало объединение их по функциям, или функциональная департаментализация (рис.1). Так, менеджер П-ной фирмы может организовать работу своего завода, создав традиционные отделы: конструкторский, бухгалтерский, П-ный, людских ресурсов и снабжения. Т.е., способ функциональная департаментализация можно использовать в организации любого типа, хотя функции будут меняться в соответствии с ее целями и направлением деятельности. Главное преимущество данного типа группирования заключается в том, что повышение эффективности труда достигается за счет объединения в одном подразделении людей с приблизительно одинаковыми навыками и квалификацией.
Функциональная департаментализация Рис.1
| Управляющий завода | |||||||||||||||
| ê | |||||||||||||||
| Менеджер конструкторского отдела | Менеджер бухгалтерского отдела | Менеджер производственного отдела | Менеджер отдела кадров | Менеджер отдела снабжения | |||||||||||
Виды деятельности можно разбить также по отделам по типу продукции, которые производит организация, т.е. использовать способ продуктовой департаментализации (рис. 2). Каждая из основных областей П в этой корпорации отдана во власть конкретному руководителю – специалисту в данной сфере, он несет полную ответственность за соответствующую область деятельности. Если деятельность организации связана не с П, а с предоставлением услуг, то группировка выполняется по видам услуг.
Продуктовая департаментализация Рис. 2
| Bombardir, ltd | ||||||||||||||
| ê | ç | |||||||||||||
| Отдел общественного транспорта | Отдел транспорта для отдыха и автомобилей Общего назначения | Отдел рельсового транспорта | ||||||||||||
| ê | ||||||||||||||
| Подразделение общественного транспорта | Bombardir-Rolax (Вена) | Подразделение рельсового и дизельного транспорта | ||||||||||||
| Подразделение транспорта для отдыха | Подразделение материально-технического обеспечения | Подразделение промышленного оборудования | Bombardir-Rolax (Гунскирхен) | |||||||||||
Департаментализация может осуществляться также по географическому или территориальному принципу: этот способ носит название географической департаментализации (рис.3). Для каждого региона создается отдел, отвечающий за то или иное географическое направление. Такая формадепартаментализации очень удобна , если организация обслуживает клиентов, разбросанных по всему миру.
Географическая департаментализация Рис. 3
| Вице-президент по продажам |
| Директор по продажам, Западный регион | Директор по продажам, Южный регион | Директор по продажам, Среднезападный регион | Директор по продажам, Восточный регион |
Департаментализация по процессам – это группировка работ на основе П-ного процесса обслуживания клиентов.Департаментализацию по процессам можно применять как в П-ных, как и в сервисных организациях.
Последний принцип разбиения на отделы основан на ориентации на клиентов определенного типа, для которых работает организация (рис.4). Департаментализация по клиентам – это группирование работ на основе ориентации на клиентов определенного типа. Департаментализация по клиентам базируется на предположении о том, что клиенты одного отдела, как правило, имеют однородные запросы и потребности, которые лучше всего смогут решить соответствующие специалисты.
Департаментализация по клиентам Рис. 4
| Директор по продажам |
| Менеджер отдела розничных продаж | Менеджер отдела оптовых продаж | Менеджер отдела обслуживания правительственных учреждений |
В очень крупных фирмах одновременно используется большинство или даже все описанные выше формы департаментализации.
С конца 1990-гг. в организациях преобладают две основные тенденции департаментализации. Во-первых, очень популярен способ департаментализации по клиентам. Вторая тенденция заключается в том, что жесткая функциональная департаментализация дополняется широким использованием команд служащих с взаимозаменяемыми функциями, выходящими за традиционные границы отделов.
Командная цепочка
Командная цепочка представляет собой неразрывную линию властных полномочий, связывающую верхние уровни организации с нижними и определяющую порядок их подотчетности. Она помогает работникам понять, к кому следует обращаться при возникновении каких-либо проблем и перед кем они должны отчитываться.
Понятие командной цепочки невозможно обсуждать, не затронув три взаимосвязанные концепции: властные полномочия, ответственность и единоначалие.
Властные полномочия – это присущие любой управленческой должности право отдавать приказы и требовать их выполнения.
Ответственность – это обязанность выполнить порученную работу.
Единоначалие – принцип менеджмента, который заключается в том, что каждый работник должен иметь одного и только одного начальника, которому он непосредственно подчиняется.
Норма управляемости
Норма управляемости определяет, сколькими подчиненными может эффективно руководить тот или иной менеджер.
Сегодня общепризнано, что для определения наиболее эффективной нормы управляемости необходимо учитывать целый ряд переменных. Например, очевидно, что чем квалифицированнее и опытнее подчиненные, тем в меньшей непосредственном контроле они нуждаются. Поэтому менеджеры, руководящие хорошо бученными и опытными работниками, могут достаточно эффективно работать, имея большую норму управляемости.
Норма управляемости имеет важное значение, т.к. она во многом определяет, сколько иерархических уровней и менеджеров будет в организации. При прочих равных условиях, чем выше норма управляемости, тем эффективнее схема организации.
Централизация и децентрализация
В некоторых организациях менеджеры высшего звена принимают все решения, а управленцы низового уровня просто выполняют их указания. Другой крайностью являются компании, в которых принятие решений переносится все ниже и ниже по уровням управления, до тех менеджеров, которые ближе всего знакомы с сутью проблемы. Первые организации считаются компаниями с высоким уровнем централизации, а вторые – с высоким уровнем децентрализации.
Понятием централизации определяется, насколько принятие решений концентрируется на верхних уровнях организации. Если высшие руководители принимают основные решения, а работники низового уровня участвуют в этом процессе мало или не принимают участия вовсе, то организация считается централизованной.
Децентрализация – это когда полномочия по принятию решений передаются на низовые уровни организации. Чем больше работников низового звена участвуют в процессе принятия решений или получают реальное право принимать решения, тем больше децентрализованной является организация.
Однако понятие централизация-децентрализация относительное, а не абсолютное. Это означает, что организация никогда не будет целиком и полностью централизованной либо децентрализованной. Ни одна организация не может функционировать эффективно, если все решения принимаются только избранной группой менеджеров высшего звена. Не могут они работать эффективно и в случае, если принятие всех решений перепоручается работником низового звена.
Исследователи выявили ряд факторов, влияющих на степень централизации (децентрализации) в организации (табл. 1).
Факторы, влияющие на степень централизации и децентрализации Таб. 1
| Тенденция к централизации | Тенденция к децентрализации |
| · Внешняя ситуация стабильна · Менеджеры низового звена не способны принимать решения или не имеют подобного опыта по сравнению с менеджерами высшего уровня · Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений · Решения очень серьезны · Организации грозит кризис или существует риск банкротства · Компания крупная · Эффективность реализации стратегий компании зависит от решающего слова менеджера | · Внешняя ситуация сложная и неопределенная · Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт · Менеджеры низового звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений · Решения относительно незначительны · Для корпоративной культуры характерна открытость, что позволяет менеджерам смело высказывать свое мнение по поводу происходящего · Компания географически рассеяна, рассредоточена · Эффективность реализации стратегий компании зависит от степени участия менеджеров и их гибкости при принятии решений |
Формализация
Формализацияопределяет, насколько работы в/н организации стандартизированы и насколько повседневная деятельность работников регламентирована конкретными правилами и процедурами. Если рабочее задание высоко формализовано, то человек имеет минимальную свободу действий при выборе способа и временных рамок его выполнения. От работников ожидают , что они всегда будут одинаково обрабатывать одни и те же входящие ресурсы, выдавая единообразные результаты на выходе. В организациях с высокой степенью формализации существуют ясные и точные описания рабочих заданий и множество правил, четко определены процедуры, описывающие рабочие процессы. Если же степень формализации достаточно низка, то у работ нет четкого описания. А работники имеют больше свободы в том, как ее выполнять.