Антикризисная стратегия компании

1. Сущность и значение

2. Способы реализации

3. Кризисный бизнес и реинжиниринг

4. Банкротство как процесс санации и ликвидации предприятия (САМОСТОЯТЕЛЬНО!)

Антикризисная Стратегия – стратегия, направленная на оптимизацию деятельности и улучшение экономических показателей компании, осуществляемая в условиях спада отрасли, устойчивого снижения основных показателей компании и угрозы банкротства.

Цель: профилактика кризиса, а при допущении кризисной ситуации – выход из неё.

Особенность реализации: аккумулирование большого объёма ресурсов в жатые сроки при неблагоприятных условиях среды, в частности условиях спада.

Спад – ситуация, когда спрос ниже максимального объёма производства продукции и услуг. Спад в отрасли может обуславливаться объективными причинами (например, цикличностью). При этом, на силу кризиса может оказывать влияние большое количество факторов, своевременно предсказать которые может оказаться сложным.

Причина кризиса в компании может быть обусловлена внешними и внутренними причинами. Действия по их устранению различны.

Внешние:

§ … - САМОСТОЯТЕЛЬНО!

Процедура реализации АС может быть представлена в виде некоторой последовательности действий:

1. Анализ среды функционирования (внешней и внутренней) с целью выявления признаков кризиса.

ВЕСЬ ВОПРОС САМОСТОЯТЕЛЬНО!

2. Антикризисные Стратегии являются неотъемлемой частью корпоративной стратегии организации. В этой связи стратегические альтернативы, реализуемые в рамках антикризисной стратегии, колерируют с направлениями корпоративной стратегии компании. В целом можно выделить основные антикризисные стратегические альтернативы:

Антикризисная стратегия, направленная на увеличение объёмов продаж и долей рынка. Данный выбор возможен в случае, если кризис обусловлен преимущественно внешними причинами и действует на многие организации в отрасли. В таком случае организация, предотвратившая наступление кризиса для своей компании или преодолевшая его наилучшим образом получает дополнительное преимущество по отношении к организациям, антикризисные мероприятия в которых реализованы хуже. Такой подход позволяет рассматривать кризис как возможность усиления своих позиций на рынке. Например, лидер автомобильного рынка – General Motors. В 2008 году – потеряла лидерство. С 2008 года – Tayota.

Как правило, такая антикризисная стратегия требует соблюдение условий:

ü Наличие ключевых компетенций (знание, опыт, технологии, некие нематериальные активы; на их основе формируются конкурентные преимущества) и конкурентных преимуществ. Возможность преодолевать кризис с наименьшими последствиями по сравнении с конкурентами.

ü Наличие доступа к финансовых ресурсов необходимо для проведения агрессивных форм стратегий.

ü Кризис не должен долгосрочно сказываться на прибыльности работы в отрасли, иначе более предпочтительными являются иные стратегические альтернативы. Например, диверсификация или сокращение стратегии. Иной пример, рынок нефти. Сланцевая нефть – её родина США. Эксперты считают, что её добыча рентабельна 80$, сейчас продаётся по цене 40-45$. В этих условиях нарасчивать не выгодно!

ü Стратегия, направленная на устранение слабых сторон организации – снижение затрат и улучшение материальных и финансовых потоков организации. Примеров огромное количество. У нас кризис – мы начинаем сокращать численность работников потому что численность и з/п одна из гибких частей, которыми легко управлять. Такая стратегия может применяться в различных случаях, однако более востребована в случае если кризис обусловлен внутренними факторами или они усиливают действие внешних. Данная стратегия не предполагает существенного усиления компании на рынке. Основная задача – не допустить дальнейшее падение показателей.

Рассматривается эта альтернатива как защитная стратегия. Стратегия не предполагает кардинальных изменений, базируется на выбранных ранее стратегических решениях, изменения касаются конкретных причин, вызвавших или усиливших кризис. Такая стратегия менее требовательная к ресурсам, имеется больше возможностей к её организации. Однако и организация имеет меньше возможностей улучшения позиций компании на рынке.

Наиболее популярной альтернативной в рамках такого подхода является стратегия, направленная на сокращение расходов. В этом случае особое внимание уделяется:

§ сокращение административных расходов (накладных)

§ исключение малоэффективных или вспомогательных видов деятельности из цепочки ценностей (в том числе аутсорсинг и аутстаффинг – привлекается персонал из других компаний)

§ модернизация оборудования для повышения производительности

§ предполагается временный отказ от инвестирования во второстепенные проекты

§ реструктуризация задолженности, что позволяет на сокращение выплат по %-ам и отсрочки погашения долговых обязательств

Стратегия диверсификации - в условиях циклического спада в отрасли или временно снижения … в работе отрасли организация стремится компенсировать потери за счёт проникновения в смежные родственные отрасли. Используется если глубина кризиса не столь велика или кризис прогнозируется в будущем, имеются ресурсы необходимые для диверсификации (работники, оборудование и др). В условиях тяжёлого кризиса мероприятия по диверсификации осложнены так как отсутствуют достаточный объём финансовых ресурсов, время, а также необходимость аккумулирования ресурсов на нужных направления. Стратегия рассматривается как профилактика кризиса.

Стратегия сокращения – продажа подразделений с целью аккумулирования ресурсов на ключевых направлениях. Применяется в условиях тяжёлого кризиса, обусловленного внешними и внутренними причинами. В тоже время в условиях благоприятной внешней среды легче найти возможности продажи выгодных подразделений, то есть принести больший эффект. Если в отрасли ситуация непривлекательная – продать можем только дёшево! В первую очередь реализуются подразделения, работающие в неродственных отраслях. Однако могут продаваться даже подразделения реализующие товары и услуги для ключевых подразделений (с передачей на аутсорсинг). Компания может продавать не целое подразделение, а отдельный актив, значение которых не столь велико на данный момент. Их продажа может преследовать 2 цели:

§ Аккумулирование ресурсов необходимых для развития ключевых подразделений

§ Устранение неэффективных операций или продажа мало рентабельных активов.

Стратегия сбора урожая – замещение долгосрочных целей краткосрочными с последующим уходом с рынка. Подходит слабым компаниям в следующих случаях, если:

Ø Перспективы развития отрасли в долгосрочном периоде малы

Ø Кардинальная перестройка компании стоит очень дорого – отсутствуют необходимые ресурсы

Ø Сохранение позиций на рынке требует чрезмерно больших расходов (при жёсткой конкуренции на рынке)

Ø Сокращение расходов не приводит к автоматически существенному снижению объёмов продаж

Ø Есть более перспективное направление, лучше подходящее к специфики компании

Ø Активы или подразделения не добавляют ключевых компетенций компании.

Стратегия рассматривается как промежуточная. Главная цель – получение максимальных выгод в краткосрочном периоде с целью направления их в другие проекты (например, в рамках диверсификации). Проблема данной стратегии – от неё тяжело отказаться так как ухудшается имидж компании и репутация, снижается доля продаж.

Стратегия ликвидации - кризис слишком глубок и спасение организации является не целесообразным либо в силу необходимости привлечения слишком большого объёма ресурсов, либо в силу сомнительности получения каких-либо выгод в будущем. В этой связи ликвидация может рассматриваться более привлекательнее чем банкротство.

3. Рассматривается как современный способ адаптации компании к кризису. Предполагает не эволюционное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение.

Методы кризисного реинжиниринга сложились в середине-конце 90-ых годов. Майкл Хамер, Джеймс Чампи и другие. Американская школа стратегического планирования.

В целом под инжинирингом понимается фундаментальное … и реконструирование организационных процессов компании с целью повышения показателей эффективности работы компании. Применяется к ключевым бизнес-процессам.

Основная цель – создание устойчивых конкурентных преимуществ в условиях кризиса.

Выделяют 2 вида:

v Реинжиниринг кризисный – реализуется в условиях спада в отрасли

v Реинжиниринг развития – реализуется в случаи усиления давления конкурентов и с целью защиты позиций компании в перспективе

Цели реинжиниринга:

§ Формирование условий, при которых организация выйдет из кризиса более эффективной чем до его наступления

§ Обеспечить усиление конкурентного присутствия компании на рынке

§ Заложить основы, позволяющие рассчитывать на формировании ключевых компетенций

Процедура:

1. Определяются бизнес-процессы приоритетные для эффективной работы компании в наибольшей степени влияющие на достижение стратегических целей

2. Проводится анализ и оценка их эффективности

3. Строится оптимальная модель выполнения бизнес-процесса

4. Определяются критерии качества выполнения процесса, предъявляемые как к конечным, так и к промежуточным результатам

5. Разрабатываются аналитические статистические и иные аналитические формы необходимые для контроля выполнения эффективности работы по новой моделей построения

6. Разрабатываются административные инструкции (регламенты) определяющие последовательность действий для сотрудников выполняющих бизнес-процессы по новой модели

7. Тренинг сотрудников и внедрение новой модели постронеия бизнес-процессов

Примеры:

Поставщики поставляют продукцию несоответствующую по количеству или качеству. Что делать? Принимается товар, оформляется протокол разногласия и тд. Что делают компании: вся поставка заворачивается. Вся нагрузка перекладывается на виновника. Если в будущем повторяется, то компания решает искать иного нового поставщика. – реорганизация реинжиниринга.

Товароведы занимаются своим товаром. Современный подход – категорийный менеджмент. Определяются категории товаров, работа с категориями, а не с группой. Работников нужно переучивать. Нужно проработать организационную схему, после регламентировать, провести тренинг сотрудников.

Цитата: «Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления, то есть отыскание устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа. Если мы не меняем эти правила, то мы просто переставляем стулья на палубе Титаника».

Типы компаний, для которых реинжиниринг представляет интерес:

ü Компании, находящиеся на грани кризиса и требующие кардинального перестроения бизнеса с целью выживания

ü Организации, предвидящие кризис (например, в связи появлением новых конкурентов или изменениям макросреды)

ü Организации, … однако рассматривающие реинжиниринг как способ дальнейшего усиления позиций на рынке (компании-новаторы).

Бизнес-процессы, которые могут подвергаться реинжинирингу, разнообразны, однако можно выделить несколько сфер, за счёт которых компании обеспечивают кардинальную реорганизацию бизнеса:

v Интегрирование бизнес-процессов – отказ от схемы «разделения труда» и работник начинает делать всё. При выполнении сложных функций требуется отказ от глубокого разделения труда и концентрации основных процессов в одних руках.

v Горизонтальное сжатие бизнес-процессов – сокращение персонала за счёт организации подразделений/отделов, выполняющих разные бизнес-процессы (связано с интегрированием, координируется одним отделом)

v Децентрализация процессов (вертикальное) – наделение права исполнителей принимать самостоятельные решения без дополнительного согласования с руководством.

v Изменение логики реализации бизнес-процессов – изменение логического порядка следования отдельных бизнес-процедур с целью экономия времени и улучшению обмена информации. Последовательное выполнение заменяется на параллельное. Например, мы получаем товар, проверили его, приняли на склад, разместили на складе, приняли на учёт, сформировали цену, подготовить ценники и штрихкодирование, уведомить завотделом о заявке, передача в торговый зал – последовательное выполнение процедур; но можно часть этих операций провести параллельно.

v Разработка различных вариантов выполнения одного и того же бизнес-процесса в зависимости от состояния среды, особенностей сделки и тд. Например, покупатель у нас берёт на тех условиях, на каких берут все или покупатель берёт намного больше, он просит скидку или требует со скидкой и большим количеством заказа предоплату платежа.

v Рационализация горизонтальных связей в том числе за счёт создания функциональных подразделений. Такая горизонтальная рационализация возможно при внедрении различных компьютерных систем – сетевого принципа передачи информации, улучшении информационного обеспечения и тд. Например, мы работаем в отделе, у нас есть калькулятор, села батарейка, мы должны обратиться в отдел материального снабжения с просьбой купить батарейку. Он должен собрать информацию, обобщить, найти поставщика и тд. Процедура долгая! Если говорить не о батарейки, а о детали, мы знаем больше и лучше о них, но другое подразделение будет закупать их.

v Рационализация управленческого процесса в том числе снижения числа проверок, упрощения процедуры контроля, и привязка системы контроля к ключевым показателям.

v Улучшение культуры решения задачи и ускорение принятия решения в том числе за счёт улучшения числа согласований между отделами. Например, у нас есть отделы – один закупает, другой продаёт, третий - отдел, который готов привезти товар из-за рубежа. Нужно знать будет ли данный товар продан! Нужно согласовать информацию с отделом который будет продавать. Также с точки зрения юридической службы нужно согласовать. Для закупки нужны деньги – согласовать с финансовым отделом и т.д.

v Необходимо обращаться с поставщиками так как будто они являются частью организации что позволяет перекладывать на них часть бизнес операций.

v Рационализация связей с покупателями и заказчиками в том числе улучшение обмена информацией.

v Клиент процесса должен выполнять этот бизнес процесс, то есть наилучшее исполнение бизнес операции возможно при условии участия в этой операции тех, кто будет пользоваться её результатами.

v Централизация обмена информации. Например, те же 3 отдела. Если по каждому вопросу получать согласование – слишком долго и много расходов! А если всё в сети? А если планово-экономический отдел производит ABC-анализ и выкладывает в корпоративную сеть? Мы можем взять её и упростить наши задачи.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга:

Ø Попытка улучшить существующий бизнес-процесс в место её перепроектирования.

Ø Недостаточная концентрация усилий и ресурсов на выполнение задачи реинжиниринга (реинжиниринг – недешёвый процесс: серьёзные интеллектуальные затраты; требуется организационное и кадровое изменение, тренинги)

Ø Ориентация на перепроектирование процесса без учёта необходимости организационной структуры

Ø Недооценка роли традиций, сложившихся ценностей, убеждений, навыков и квалификаций персонала, что может привести к неготовности персонала к реинжинирингу

Ø Недооценка стратегических перспектив, когда приоритет переносит на тактические задачи (реинжиниринг – инструмент стратегических целей!)

Ø Преждевременное завершение процесса реинжиниринга (останавливаем процесс при проявлении проблем; получили первые результаты, они хороши, и мы поставили на этом точку)

Ø Неудачная кадровая политика (реинжиниринг – процесс творческий и непростой! Персоналу не представляет интереса кардинально менять процесс)

Ø Недостаточное выделение ресурсов в долгосрочном периоде

Между совершенствованием деятельности и реинжинирингом есть существенные различия:

§ Реинжиниринг предполагает кардинальное изменение, отказ от существующего подхода

§ Это единовременные процесс, разовый процесс

§ Предполагает длительное время реализации

§ Проводится сверху-вниз, централизованно

§ Предполагает широкий охват вопросов или проблем компаний

§ Требует большего объёма ресурсов

§ Характеризуется высоким риском

Если хотим сократить расходы от 100 до 10 – реинжиниринг

Если от 100 до 95 – то хватит и совершенствования