Рабочий документ «Рекомендуемая система базовых показателей и порядок нахождения единого уровня существенности»

Наименование базового показателя	Значение показателя на конец реализации антикризисной программы	Доля, %	Значение уровня существенности, тыс.руб.
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг	х1	7,0	0,07* х1
2. Прибыль от продаж	х2	6,0	0,06* х2
3. Общие затраты пред­приятия	х3	3,0	0,03* х3
4. Валюта баланса	х4	3,0	0,03* х4
5. Чистые активы	х5	10,0	0,10* х5
Итого	Σх	-	ΣkX

При планировании аудита кризисного предприятия целесо­образно использовать единый уровень существенности, при этом его следует рассчитывать как относительную величину, так как он будет применяться ко всем показателям, включен­ным в систему критериев оценки финансовой состоятельности и устойчивости деятельности предприятия.

Если отрицательные фактические отклонения значений од­ного или нескольких показателей оценки на конец периода реализации антикризисной программы превысят установленный единый уровень существенности, то можно сделать вывод о неэффективности отдельных или всего комплекса выполненных мероприятий. В этом случае устанавливаются причины создав­шегося положения и при необходимости намечаются дополни­тельные мероприятия по исправлению.

Отрицательные отклонения значений оценочных показате­лей, не превышающие уровень существенности, а также любые положительные отклонения свидетельствуют о том, что запла­нированные антикризисные мероприятия выполнены в полном объеме и конкретные цели аудита достигнуты.

Аудиторский риск при проведении аудита кризисного предпри­ятия может означать вероятность того, что в результате реали­зации предложенной аудиторами программы выхода предпри­ятия из кризиса запланированные в ней показатели не будут достигнуты.

Между существенностью и аудиторским риском существует обратная зависимость, т. е. чем выше уровень существенности, тем ниже уровень аудиторского риска, и наоборот. Обратная зависимость между существенностью и аудиторским риском принимается во внимание аудитором при определении характе­ра, сроков проведения и объема аудиторских процедур. Напри­мер, если по завершении планирования конкретных аудитор­ских процедур аудитор определяет, что приемлемый уровень существенности ниже, то аудиторский риск повышается. Ауди­тор компенсирует это, либо снизив предварительно оцененный уровень риска средств контроля там, где это возможно, и под­держивая пониженный уровень посредством проведения расши­ренных или дополнительных тестов средств контроля, либо снизив риск необнаружения искажений путем изменения ха­рактера, сроков проведения и объема запланированных про­цедур проверки по существу.

С математической точки зрения аудиторский риск равен произведению четырех компонентов:

1. Риск неверной диагностики кризисного состояния объек­та (РНД). В результате неправильной диагностики высока опасность подготовки неадекватной программы выхода пред­приятия из кризиса.

2. Риск разработки неэффективной антикризисной програм­мы (РАП). В связи с этим при проведении аудитором анализа финансового состояния предприятия мы предлагаем учесть сле­дующие моменты:

• при расчете коэффициента текущей ликвидности все имущество предприятия необходимо оценивать не по ба­лансовой, а по рыночной (ликвидационной) стоимости;

• при оценке неплатежеспособности следует учитывать спо­собность покрытия внешних обязательств всем имущест­вом предприятия;

• необходимо учитывать отраслевые особенности предпри­ятия, т. е. нормативные значения должны быть диффе­ренцированы;

• моментный характер рассчитываемых показателей.

• экстраполяционный характер коэффициента восстановле­ния (утраты) платежеспособности. При его расчете пред­полагается перенесение тенденций изменения показателя в отчетном периоде на будущий и не принимается во внимание осуществление предприятием самых разнообраз­ных мер по восстановлению своей платежеспособности.

3. Риск невыполнения администрацией предприятия реко­мендаций аудиторов (РНР).

4. Риск необнаружения (РН), который характеризует веро­ятность того, что применяемые аудиторами в процессе контро­ля реализации антикризисных мероприятий аудиторские про­цедуры не позволят выявить существенные по своим последст­виям неверные и несвоевременные действия администрации.

Приемлемый аудиторский риск (ПАР), отражающий сужде­ние аудиторов о приемлемой вероятности отклонения фактиче­ских результатов выполнения антикризисной программы от за­планированных, можно выразить формулами (65, 66):

ПАР=РНД*РАП*РНР*РН (65)

0≤ПАР≤1 (66)

Величина ПАР, превышающая 20%, в современных услови­ях России является критической, при которой вероятность вы­дачи неправильного суждения очень велика. Третий член мате­матической модели является условно статистическим, т.е. не зависит от воли и желания аудитора. Уменьшение риска необ­наружения достигается привлечением к стадии непосредствен­ной проверки более квалифицированных и опытных аудиторов, а следовательно, и вышеоплачиваемых.

Требуемое количество аудиторских доказательств обратно пропорционально уровню риска необнаружения. Чем ниже риск необнаружения, тем большее количество аудиторских до­казательств необходимо получить в ходе проверки. Поскольку аудиту кризисного предприятия, кроме контрольных, свойст­венны также и советующие функции, то состав и границы применения аудиторских процедур, используемых для получе­ния достаточных аудиторских доказательств, расширяются.

При проведении аудита кризисного предприятия аналитиче­ские процедуры используются не только для констатации сло­жившейся на предприятии ситуации, но и для разработки на основе выполненного анализа эффективной антикризисной программы и прогнозов изменения положения на предпри­ятии, а также для контроля правильности осуществления ад­министрацией и сотрудниками предприятия рекомендаций ау­диторов. Поэтому состав аналитических процедур может вклю­чать методы экспертных оценок, линейного и динамического программирования и т. д.

Действия аудиторов на всех этапах должны быть докумен­тированы. Применение стандартизированных рабочих документов позволит повысить качество их подготовки, обеспечить ме­тодический и логический подход к аудиту, полнее отразить информацию о проделанной работе, сократить вероятность пропуска данных, а также эффективно контролировать работу аудиторов.

При проведении данного аудита промежуточная информа­ция для руководства предприятия-клиента формируется на эта­пах диагностики кризисной ситуации, разработки антикризис­ной программы и контроля реализации антикризисных меро­приятий.

На заключительном этапе аудита производится обобщение данных рабочих документов, подготовленных на предыдущих этапах, и формирование аудиторского заключения, в котором от­ражаются следующие сведения:

— кому адресовано заключение;

— цели аудита;

— краткая характеристика ситуации, предшествовавшая ау­диту;

— описание использованных в ходе аудита процедур и ре­зультаты их выполнения;

— краткое описание сформулированных в антикризисной программе основных направлений выхода предприятия из кри­зиса;

— характеристика основных результатов выполнения органи­зационных, инвестиционных и экономического проектов;

— оценка эффективности реализации антикризисной про­граммы;

— прогноз основных показателей деятельности предприятия и оценка возможности наступления новых кризисов.

Повторимся: если попытка финансового оздоровления ока­жется неудачной, то арбитражный суд принимает решение о признании организации-должника банкротом и открытии кон­курсного производства его продажи и ликвидации. Конкурсное производство представляет собой процедуру банкротства, приме­няемую к должнику, признанному банкротом, в целях сораз­мерного удовлетворения требований кредиторов. Аудитор обя­зан проверить соответствие этой соразмерности решению ар­битражного суда, выявить возможные отклонения и дать им профессиональную оценку.

На любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в ар­битражном суде между должником и кредиторами может быть заключено мировое соглашение. В этом случае судебное про­изводство прекращается и организация исключается из перечня потенциальных банкротов.

Акцентируем внимание на том, что создание эффективно функционирующей службы внутреннего аудита на предприятии, находящемся в кризисной ситуации, позволяет обеспечивать достоверную диагностику кризиса, разработку антикризисной программы, контроль и оценку результативности ее выполне­ния, а также осуществление последующего мониторинга дея­тельности предприятия, своевременное информирование его руководства об опасностях и их нейтрализацию.

В стабильных условиях развития советской экономики ру­ководители государственных предприятий не испытывали по­требности в управленческом консультировании, так как ситуа­ции носили повторяющийся, традиционный характер; основные разъяснения и указания поступали «сверху».

В нынешних условиях предприятия, попавшие в кризис, сталкиваются с ситуацией, когда обычная технология управле­ния не работает. Необходимость срочных мер по урегулирова­нию кризиса заставляет руководителей совершать много не­нужных и резких действий, в то время как в мировой практи­ке этими проблемами занимается кризис-консалтинг.

Кризис-консалтинг связан с анализом кризисной ситуации и выработкой оптимальных решений с минимальными потеря­ми. Однако под этим термином понимается не только спасе­ние предприятий, попавших в кризисную ситуацию, но и по­иск новых путей деятельности предприятий, достигших преде­лов возможностей в рамках существующей структуры.

Наряду с этим в процессе кризис-консалтинга могут выяв­ляться слабые места предприятий, еще не находящихся в ста­дии кризиса, и предлагаться варианты их защиты от возмож­ных кризисных тенденций. В этом случае кризис-консалтинг нацелен на предсказание и предотвращение таких ситуаций, при которых становится невозможной нормальная деятельность предприятия. По мнению специалистов, любое предприятие раз в 3—5 лет требует «превентивного лечения», чтобы избе­жать кризиса в будущем.

В целом обращение руководителей предприятий к кри­зис-консалтингу вызвано, по меньшей мере, следующими при­чинами:

— появлением нетипичных ситуаций, которые невозможно понять и преодолеть на основе прошлого опыта деятельности;

— многофакторностью кризисных процессов, предопреде­ляющей невозможность принятия управленческих решений в «одиночку»;

— ограниченностью времени на принятие и осуществление управленческих решений.

Рынок кризис-консалтинга на Западе существует уже более 25 лет. В российском же консалтинге пока нет четкого деле­ния на виды услуг: менеджмент-консалтинг, кризис-консал­тинг, стратегический, финансовый, инвестиционный консал­тинг и т. п. Спрос и предложение хаотичны и случай­ны — клиенты просто приходят и просят решить проблему.

Кроме того, в отличие от западных, руководители отечест­венных предприятий предпочитают опираться в трудные мину­ты на свои собственные силы и на ближайшее окружение, а не обращаться к помощи внешних консультантов.

Основой кризис-консалтинга выступают изучение и систе­матизация опыта предприятий, оказавшихся в трудной ситуа­ции. Важно проанализировать информацию о прецедентах, ме­тодах и результатах «лечения» предприятий. В этом плане не­мало ценной информации могут дать данные по предприятиям-банкротам, в том числе о том, как не надо по­ступать. Правда, эти сведения еще требуют дополнительной творческой переработки.

Среди основных проблем кризис-консалтинга в нынешних условиях можно назвать следующие:

1. В сфере диагностики состояния предприятия. Как уже от­мечалось ранее, неравномерное влияние внешней среды на структуру предприятия обусловливает противоречия между предприятием и его отдельными частями. Применительно к диагностике возникает проблема, что диагностировать: пред­приятие в целом или его отдельные звенья. Диагностика пред­приятия в целом затруднена дезинтеграционными процессами внутри предприятия, существенными различиями между звень­ями предприятия, что не может не искажать саму диагности­ку. В свою очередь, диагностика отдельных звеньев предпри­ятия малоэффективна ввиду невозможности в большинстве случаев предметно вычленить эти звенья, а также из-за тесной их связи с производственной и иной инфраструктурой пред­приятия в целом.

2. В сфере выработки антикризисных решений. Ввиду нестан­дартности самих кризисных ситуаций выработка антикризисных решений не может опираться на прошлые навыки и опыт управления, не допускает четкой формализации процесса при­нятия решений. Здесь резко усиливается роль интуиции, а на смену бизнес-планированию приходит бизнес-интуиция. Естест­венно, ограниченность возможностей формализации процесса принятия антикризисных управленческих решений затрудняет разработку технологии кризис-консалтинга. Поэтому на первый план деятельности кризис-консультанта выходит овладение методами активизации творческого мышления и интуиции руко­водителей предприятий.

3. В сфере внедрения антикризисных мероприятий. Внедрение антикризисных мероприятий эффективно, если происходит в рамках стратегии предприятия в целом. В этом случае удается снизить потери от возможного негативного влияния положи­тельных изменений в отдельных звеньях предприятия на дру­гие его звенья (по принципу «одно лечишь — другое кале­чишь»). Однако в условиях кризиса реализация стратегии предприятия в целом осложняется ростом дезинтеграционных процессов. Поэтому перед кризис-консультантом возникает сложнейшая задача увязки предлагаемых конкретных антикри­зисных мероприятий со стратегией предприятия в целом и стратегиями отдельных его звеньев, а также — с тенденциями изменения организационной структуры предприятия.

Перечисленные проблемы кризис-консалтинга, на наш взгляд, являются проявлением общего противоречия: может ли существовать четко определенная методика консультирования, если сам объект консультационной работы находится в неоп­ределенных внешних и внутренних условиях деятельности. Причем неопределенность этих условий носит не конъюнктур­ный, а структурный характер, присущий экономике переходно­го периода.

Существует несколько моделей осуществления кризис-кон­салтинга:

1) собственными силами предприятия или организации (внутренними консультантами);

2) специалистами-консультантами, привлекаемыми со сторо­ны (внешними консультантами);

3) смешанным консультированием (как внутренними, так и внешними консультантами).

Каждой из этих моделей присущи достоинства и недостат­ки. Внутренний консультант, являющийся, как правило, штат­ным работником предприятия, досконально знаком с его про­блемами, без труда вступает в контакт с персоналом всех под­разделений и служб, быстро может собрать нужную информацию.

Консультанту со стороны потребуется время на ознакомле­ние с консультируемым предприятием, однако дополнительные затраты времени вполне окупаются наличием у него опыта консультирования различных предприятий, нетрадиционным взглядом на проблемы клиента, административной независимо­стью от руководства организации-клиента.

Сочетание обеих моделей управленческого консультирования позволяет использовать преимущества каждой из них, в то же время сводя к минимуму их недостатки. Проводя экспертизу и вырабатывая подходы к решению проблем предприятия, внеш­ний консультант добивается лучших результатов, сотрудничая с внутренними консультантами и используя их знание обстанов­ки на предприятии, их контакты с персоналом. Большой эф­фект дает совместная работа внешних и внутренних консуль­тантов и на стадии реализации разработанных проектов и про­грамм.

Организационные формы, в которых реализуются различ­ные модели управленческого консультирования, имеют свои особенности. Внутреннее консультирование осуществляется в рамках служб, отделов управленческих услуг и рационализации управления, функционирующих внутри предприятий и органи­заций центров, школ бизнеса и т. д. Консультантами здесь ра­ботают, как правило, специалисты, бывшие руководители (в том числе и находящиеся на пенсии). Их услуги для предпри­ятия, в составе которого созданы соответствующие службы, яв­ляются бесплатными, что, кстати, считается немаловажным фактором довольно быстрого распространения за рубежом этой организационной формы управленческого консультирования. Если к тому же потенциал таких служб оказывается достаточ­но высоким (а это характерно в основном для крупных пред­приятий), то такая служба получает возможность выходить со своими услугами за пределы предприятия и зарабатывать до­полнительные доходы.

Работа внешних кризис-консультантов, как правило, вклю­чает два этапа. Вначале специалисты исследуют организацию пригласившего их предприятия. Консультанты предоставляют предприятию свое заключение и рекомендации, получая за это фиксированный гонорар. После этого консалтинг-специалисты в течение одного—трех лет следят за происходящими на пред­приятии изменениями, при этом им платят заранее оговорен­ный процент от прироста оборота.

Кризис-консалтинг опирается на стратегический аудит предприятия. Это позволяет комплексно решать проблемы предприятия и разрабатывать предложения и рекомендации не только в отношении текущих управленческих задач, но и в связи с разработкой стратегии деятельности предприятия. Стратегический аудит предприятия имеет свое назначение, ха­рактер используемой информации и методы проведения. Его содержание наглядно иллюстрирует табл. 12.

Разработчики стратегического аудита предусматривают се­рию взаимосвязанных вопросов, ответы на которые позволяют произвести оценку текущего состояния предприятия, ее руководящих кадров, параметров внешней и внутренней среды и т.д.

При разработке собственно антикризисной стратегии пред­приятия основное внимание обычно уделяется аналитическим методам исследования и классификации возможных вариантов кризисной ситуации.

Задача консультантов определяется исходя из допущения, что клиент нуждается в помощи при диагностировании своих проблем и должен принимать активное участие в выработке управленческих решений. Только клиент может знать, какое из решений окажется действенным в реальных внешних условиях. Философия консультирования, ориентированного на соуча­стие сторон в этом процессе, отличается от той, которой ру­ководствуется эксперт, когда либо просто выдает информацию по заказу клиента, либо выступает в роли врача, ставящего диагноз и предписывающего лечение в форме рекомендаций. В последних моделях консультант принимает точку зрения само­го клиента на проблему и на ее основе предлагает решение.

В рамках модели соучастия сторон в консультировании клиенту оказывается лишь поддержка в поиске формулировок проблем и выборе вариантов решения. Консультант обязан так структурировать ситуацию и организовать работу, чтобы обес­печить совместное изучение проблем. Если при разработке стратегии необходимо решение узкоспециальных вопросов, то клиент и консультант пригласят эксперта по рассматриваемой проблеме.