Наследие создается лишь в том случае, если человек умеет довести свою организацию до такого состояния, когда великие дела творятся там без него

Мне постижение закона наследия далось трудно. Поскольку в период пребывания на первой для меня должности приходского лидера в Хилхэме (штат Индиана) численность моей церковной конгрегации росла как на дрожжах, я считал, что достиг успеха. Ведь когда я начинал там свою деятельность, то на службах стабильно присутствовало всего три человека. Затри года я сильно развил этот приход, установил прочные связи с местным сообществом и оказал существенное влияние на жизнь многих людей. Кмоменту моего отьезда оттуда наша средняя посещаемость достигла двухсот человек, а рекорд превышал триста. Уменя действовал целый ряд важных программ, и все рисовалось мне в розовом свете. Я думал, что мне действительно удалось сделать здесь кое-что существенное.

Когда я пробыл в своей второй церкви приблизительно восемнадцать месяцев, мне представился случай съесть ленч вместе с другом, которого я довольно давно не видел, а он только что провел некоторое время в хорошо знакомом мне Хилхэме. Яспросил у него, как там обстоят дела, и был удивлен услышанным.

— Не слишком хорошо, — ответил он.

— Всамом деле? — переспросил я — Апочему? Ведь когда я уезжал, все там шло отлично. Что же случилось?

— Понимаешь ли, — сказал он,— там все как-то приходит в упадок. Часть программ, которые ты начал, стали помаленьку пробуксовывать, а потом и вовсе застряли. Церковь посещает только сотня человек и вскоре их может стать еще меньше.

Его слова по-настоящему огорчили меня. Лидеру крайне неприятно видеть, как то, во что он вложил свой пот, кровь и слезы, начинает разваливаться. Сначала я стал мысленно валить вину на того лидера, который пришел в эту церковь следом за мной. Но затем меня буквально сразила совсем другая мысль. Если бы я действительно сделал там все, как следует, то не имело бы значения, какого рода лидер придет после меня — хороший или плохой.

На самом деле виноват был я. Я не смог поставить дело в этой организации так, чтобы она благополучно функционировала и после моего ухода. Именно тогда впервые осознал значимость закона наследия.

СМЕНА ПАРАДИГМЫ

После этого я начал смотреть на лидерство совершенно по-новому. Каждый лидер в конечном счете покидает свою организацию — так или иначе. Он может поменять место работы, получить повышение или уйти на пенсию. Но даже если человек отказывается выйти в отставку и удалиться на покой, ему не избежать смерти. Это заставило меня понять, что часть моей работы как лидера должна заключаться в подготовке моих сотрудников и всей организации к тому, чего никоим образом не избежать. То же соображение стало одной из подсказок, побудивших меня изменить свою основную нацеленность с того, чтобы вести за собой последователей, на поиск и воспитание лидеров. Как и у всякого иного лидера, моя ценность для возглавляемой мною организации измерялась способностью обеспечить ей плавную преемственность.

Лично в моем случае лучше всего обстояло дело с преемственностью при расставании с церковным приходом Скайлайн. Когда я впервые прибыл туда в 1981 году, то вскоре сделал одной из своих главных целей выявление и воспитание лидеров, поскольку к тому времени уже хорошо знал, что наш успех будет целиком зависеть именно от этого. В течение тех четырнадцати лет, которые я там проработал, мои ведущие сотрудники вкупе со мной вырастили буквально сотни выдающихся лидеров из числа как волонтеров, так и штатных служащих.

Подготовка столь внушительного количества собственных лидеров поставила нашу церковь в благоприятное положение и позволяла рассчитывать на будущие успехи, но одного этого было недостаточно. Во многих фирмах и некоммерческих организациях лидер находится в положении, которое позволяет ему растить и пестовать своего преемника. К сожалению, у меня в Скайлайне такой возможности не было. Того, кому предстояло унаследовать мой пост, должен был выбрать местный церковньий совет, и реально я не мог хоть как-то воздействовать на этот процесс. Максимум, что я был бы в состоянии сделать, — это дать членам совета доступную мне информацию относительно тех потенциальных кандидатов, с которыми я был лично знаком. Зато имелись другие вещи, которые я мог и должен был сделать, — в первую очередь, подготовить персонал, прихожан и всю церковную организацию в целом к прибытию нового лидера. Я хотел настолько, насколько смогу, расчистить своему преемнику все пути к успеху.

УСПЕХИ ПРОДОЛЖАЮТСЯ

Одна из моих самых больших радостей в жизни — знать, что сегодня Скайлайн сильнее, чем в тот день 1995 года, когда яуезжал оттуда. Джим Гарлоу, сменивший меня там в качестве старшего пастора, действует просто замечательно. Посещаемость церкви увеличилась, ее финансовое положение укрепилось, и, что звучит для меня пркятнее всего, программа строительства нового здания и последующего переселения туда наконец-то движется вперед после десяти с лишним лет затяжек и проволочек. Осенью 1997 года Джим попросил меня ненадолго приехать в Скайлайн и выступить на банкете, который устраивался с целью сбора средств для очередной стадии тамошнего строительного проекта, и я был счастлив откликнуться на его приглашение. Указанное мероприятие было организовано в Центре торжественных собраний Сан-Диего, расположенном на берегу самого красивого залива в городе. Приятно констатировать, что все было продумано и проведено, что называется, по высшему разряду, причем на банкете присутствовало около 4 тысяч гостей. Маргарет и я по-настоящему наслаждались возможностью повидать столь многих из числа наших старых друзей и перекинуться с ними хоть парой слов. Да и я, не стану скрывать, чувствовал себя польщенным возможностью выступить на этом прекрасном вечере в качестве главного оратора.

Это был подлинный праздник и подлинный успех. Собравшиеся пожертвовали на возведение нового здания церкви около 8 миллионов долларов. Как только я закончил свою речь, мы с Маргарет выскользнули из бального зала. Нам хотелось, чтобы весь этот вечер принадлежал Джиму, ибо он был теперь лидером Скайлайна. По этой причине мы решили, что будет лучше, если мы быстро выйдем, прежде чем задуманная программа подойдет к концу. Спускаясь по лестнице, я взял свою супругу за руку и нежно пожал ее.

— Маргарет, — спросил я, разве это был не потрясающий вечер?

— О да, это было прекрасно, — ответила она. — Думаю, Джим действительно счастлив.

— Ты наверняка права, — сказал я. А знаешь, что в этом было самым приятным для меня? Осознание того, что дело, которые мы начали столько лет назад, будет обязательно продолжено.

Оставляя за спиной великолепное здание Центра, я почувствовал, что в эту минугу подходит к завершению последняя глава наших отношений со Скайлайном, и это был весьма счастливый конец. Все было почти в точности так, как сказал по данному поводу мой друг Крис Масгроув: «Успех измеряется не тем, куда ты уходишь со старого места, а тем, что ты оставляешь там после себя». Когда все сказано и сделано, ваши лидерские способности будут оцениваться не тем, чего достигли вы лично в течение срока своего пребывания в данной организации, и даже не тем, чего добилась ваша команда в целом. Важнейшим критерием будет то, насколько хорошо будут действовать ваши сотрудники и ваша организация после того как вы ушли. Ваши качества как лидера будут оценивать по шкале, соответствующей закону наследия. Ваша непреходящая ценность будет измеряться преемственностью.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ