Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Владстройинвест", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.1.

Табл. 3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Табл. 3.1.2 Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"

	Оценка качества
Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таким образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Табл. 3.1.3 Итог анализа деятельности ООО "Владстройинвест"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗ-ВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИ-ЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Владстройинвест".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.4.

Вывод по табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО "Владстройинвест" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Табл. 3.1.5 Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Таким образом, был проведен SWOT-анализ ООО " Вдадстройинвест".

Анализ деятельности показал слабые и сильные стороны строительной компании , а также общее состояние, уровень развития, основные угрозы и возможности, состояние внешней и внутренней среды.

3. Разработка и реализация стратегий предприятия.

Разработка системы стратегического планирования и управления должна осуществляется поэтапно:

- разработка и/или корректировка миссии организации;

- формулирование целей организации;

- анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;

- разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);

- детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;

- корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;

- оценка эффективности предложенной стратегии;

- принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.

На данном этапе у предприятия нет миссии. Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.

Миссия ООО «Владстройинвест» – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет предоставления высококачественных услуг и продукции . Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.

К основным целям компании относятся:

- Увеличение и удержание доли на рынке;

- Увеличение прибыли;

- Увеличение количества постоянных клиентов.

Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.

Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков:

Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;

Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;

Функциональные стратегии - отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке.

Для формирования эталонной стратегии предприятию необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения. Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «Владстройинвест» рассмотрены в таблице 1.

Таблица 1 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия обратной вертикальной интеграции	Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает.	В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Объединение с сильными государственными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж.	В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно.

Функциональная стратегия диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:

- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли. [11, с. 906]

Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В таблице 2 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.

Таблица 2 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка

Соотношение показателей	темпа роста рынка > темпа роста продаж	темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж	темпа роста рынка < темпа роста продаж
Сложившаяся ситуация	Отставание в развитии	Относительно стабильное положение	Компания активно развивается
Рекомендации	Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг	Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке	Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах

На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен.

Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий

Наименование стратегии	Возможности	Ограничения
Стратегия лидерства по издержкам	Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами.	Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров.
Стратегия Дифферен-циации	Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья.	Спрос на эксклюзивные предложения невелик.
Стратегия фокусирования	У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно строительство крупных зданий.	Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление.

Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов. [12, с. 497]

Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.

Рис. 8 Рекомендуемая стратегия развития ООО «Владстройинвест»

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рисунке 8. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества