Ii. методические рекомендации

ПО РАЗРАБОТКЕ СНАБЖЕНЧЕСКО - СБЫТОВОЙ

ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Основные положения

1. Настоящие Рекомендации предназначены для руководителей, специалистов и практических работников структурных подразделений предприятий.

Назначение настоящих Рекомендаций - помочь руководителю предприятия сориентироваться в условиях изменения форм и методов организации хозяйственной деятельности; повысить профессиональный уровень работников структурных подразделений предприятия, связанных с вопросами снабженческо - сбытовой деятельности; усовершенствовать и усилить эффективность выполнения всего круга функций по снабжению и сбыту путем перехода предприятия к общепринятым в мировой практике принципам экономических отношений в условиях рыночной экономики. Это означает, что для повышения эффективности производства и сбыта продукции необходимым условием является изучение и профессиональное использование новых для отечественной экономики методов организации предпринимательской деятельности предприятия, ориентированных на выявление нужд и потребностей потребителей продукции предприятия, обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Рекомендации предусматривают ориентацию предприятия на выявление и укрепление его положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом предпринимательской деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

2. Настоящие Рекомендации по снабженческо - сбытовой политике предприятия не могут отразить всю сложность и многообразие форм и методов современного маркетинга, а также не имеют цели подменить существующие пособия и руководства по стратегии и организации маркетинга коммерческих предприятий.

3. Вместе с тем основными рекомендациями, применимыми ко всем отечественным предприятиям, являются:

четкое определение руководством цели деятельности своего предприятия, того места, которое оно должно занимать на рынке;

создание у всех работников предприятия четкого представления о смысле маркетинга и по возможности максимально широкое вовлечение работников и специалистов, осуществляющих функции управления предприятием и его структурными подразделениями, в снабженческо - сбытовую деятельность;

постоянное обучение и переобучение работников всех функциональных подразделений, занятых оперативным маркетингом, современным методам работы с клиентами.

Снабженческо - сбытовая политика

4. Снабженческо - сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально - техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия.

Снабженческо - сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений переходного периода рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функций управления предприятием.

5. Проведение снабженческо - сбытовой политики опирается прежде всего на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.

Предприятие обеспечивает проведение снабженческо - сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры.

При осуществлении своей снабженческо - сбытовой политики предприятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.

6. Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления маркетингом, обучению работников предприятия методам анализа и прогноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эффективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно - технических средств.

7. Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

8. Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

9. Эффективная снабженческо - сбытовая политика проводится на основе маркетинга.

Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.

10. В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:

анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;

организация продажи продукции предприятия;

развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;

организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.

11. В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприятия - создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непосредственные контакты с потребителем; создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.

Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

12. Стратегический маркетинг включает:

анализ положения предприятия на рынке;

выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;

составление прогнозов развития рынка;

анализ существующих сбытовых сетей;

анализ существующей системы снабжения;

формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно - исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;

составление бизнес - плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.

13. Функциями оперативного маркетинга являются:

заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьютерской сети;

определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции;

еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово - экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия;

еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;

периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово - экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию;

периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово - экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов;

установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов;

определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;

определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно - правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д.

14. Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;

создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков;

мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.

15. При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности.

16. Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:

определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

получение первичной информации;

проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

использование результатов маркетингового исследования.

Основными методами сбора первичных данных являются: наблюдение, эксперимент, имитация.

17. Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления им включает:

анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики;

анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности;

анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений;

анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

18. Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо - сбытовой политики.

Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочно - разгрузочных работ и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

19. По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо - сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия.

Эти функции отражаются в бизнес - планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности. Бизнес - план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес - планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес - планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

20. При организации снабженческо - сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо - сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно - правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

21. В числе важнейших направлений снабженческо - сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы:

полной зависимости от покупателя;

полной зависимости от поставщика;

зависимости от банка.

22. Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо - сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель - эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.

В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и, при возможности, кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать условия "давальческого сырья" для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.

23. При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:

при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;

при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями - посредниками и максимально переходить на прямые поставки;

в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями - производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила: цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации - посредника, а условия поставки - лучше.

24. Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конкурентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит прежде всего от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков / потребителей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции.

25. Подобная кооперация может принимать следующие формы:

кооперация в области выпуска новых типов продукции;

кооперация в области стандартизации;

выработка согласованной политики относительно поставщиков;

выработка согласованной политики относительно потребителей.

Нежелательными формами кооперации являются:

соглашения о разделе рынков продукции;

соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.

Планирование

снабженческо - сбытовой деятельности предприятия

26. План снабженческо - сбытовой деятельности предприятия - это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для достижения намеченных целей, а также определяющий пути и методы их реализации. План - это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, расписанных по исполнителям, времени, средствам.

План снабженческо - сбытовой деятельности является важной частью бизнес - плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи деятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи и послепродажного обслуживания.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами. Для этого составляются специальные (обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на интересы потребителей.

27. Составление плана важно в силу следующих причин:

сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия;

необходимость просчитывать все аспекты использования инвестируемых средств;

сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке.

Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны снабженческо - сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в которых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т.д.

28. Планы снабженческо - сбытовой деятельности разрабатываются предприятиями независимо от масштабов, сферы деятельности и форм собственности.

Планы разрабатываются непосредственно работниками предприятий. Возможно привлечение специалистов и экспертов со стороны. План должен быть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было реализовать и оценить.

Планы могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Последние могут быть гибкими, но должны полностью соответствовать долгосрочным целям и задачам.

Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяется масштабами и спецификой деятельности предприятия.

29. Составление плана, а также детальный анализ, который предшествует его формированию, позволяет решить основные маркетинговые задачи - обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок продукции, получение повторных заказов; поиск долгосрочных контактов; использование активных каналов сбыта; эффективное ценообразование (см. также раздел III Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)) и т.д.

30. План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределение (покупатели, формирующие рынок) и продвижение (методы, каналы сбыта, организация продаж), цена (структура цен и скидок), результаты, которые предприятие планирует получить (поступление и расходование средств от продаж). В нем характеризуется специфика и качество продукции предприятия, способность удовлетворять потребности разных групп потребителей и определяется жизненный цикл выпускаемой продукции, т.е. время с момента ее поступления на рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).

На фазе зарождения рынка продукции цель маркетинга - создать рынок для нового вида продукции, на фазе роста - расширить сбыт и совокупность модификаций продукта; на фазе зрелости - сохранить отличительное преимущество (более низкая цена и др.) как можно дольше; на фазе спада - снизить объем производства продукции, затем прекратить выпуск, усовершенствовать прежний или перейти к выпуску нового продукта.

31. В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства. Определяются основные потребности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления новых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязательность в платежах, расположение потребителей, способы доставки продукции до них.

Тщательно должны быть проработаны вопросы конкуренции и конкурентного преимущества, организации и практики внешнеэкономических связей.

32. В плане отражаются методы и каналы реализации продукции, которые могли бы быть использованы в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Сравнивается эффективность различных способов реализации выпускаемой предприятием продукции, имея в виду скидки, продажу в кредит и т.д.

Прогноз сбыта - важнейший элемент планирования снабженческо - сбытовой деятельности, он показывает, какой объем конкретного вида продукции предприятие может реализовать определенной группе покупателей в течение определенного периода времени при хорошо подготовленной программе маркетинга.

Прогноз сбыта формируется с учетом результатов и экономических условий деятельности предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т.д. Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т.д. При этом определяется доля рынка, которую держит предприятие на рынке определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, по объемам продаж, по обороту.

33. На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга, распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой, конкуренцией, модифицирует планы маркетинга и производства.

34. В плане также указываются транспортные расходы (в процентном отношении к цене), составляется расписание рекламной кампании, определяются расходы на рекламу и продвижение товаров на рынок.

35. Используются две группы методов прогноза сбыта:

анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специалистов или экспертов, опрос потребителей и др.;

метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического анализа.

36. Использование двух и более методов из указанных групп дает возможность разрабатывать более точный прогноз сбыта, минимизировать слабые его стороны. Выбор метода и точность прогнозирования сбыта во многом зависят от новизны продукции.

37. Прогноз рекомендуется составлять на год с разбивкой по месяцам и неделям. Во внимание принимаются возможные сезонные колебания объемов продаж (в натуральном и стоимостном выражениях).

В связи с этим прогноз систематически корректируется в зависимости от реальных результатов продаж.

38. Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реального развития событий в снабженческо - сбытовой деятельности предприятия с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Если результаты этой деятельности неудовлетворительные, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролируемых факторов (наступление форс - мажорных обстоятельств и т.п.).

39. Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации продукции, маркетинговая ревизия.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продукции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные средства и т.д.).

Анализ реализации продукции предприятия представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии.

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо - сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии - сформировать базу для будущего планирования снабженческо - сбытовой деятельности предприятия.

Организация и функционирование снабжения

40. В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых средств от структурного подразделения, отвечающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов.

Достижение этих условий возможно при:

достаточном информационном обеспечении структурных подразделений, отвечающих за снабжение;

качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии;

внедрении гибкой системы расчетов за сырье;

стимулировании работников снабжения.

41. Эффективная деятельность структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих подразделений должна находиться следующая оперативная информация:

текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д.;

объем запасов сырья и материалов на складе;

объем производственного задела (незавершенного строительства);

уровень загрузки производственных мощностей;

сроки выполнения текущих заказов.

42. Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности предприятия структурные подразделения, отвечающие за снабжение, должны иметь необходимую оперативную информацию о рынке, то есть:

о производителях сырья и материалов и их заменителей;

оптовые цены на основные виды сырья и материалов;

условия отгрузки сырья и материалов;

требования к формам оплаты поставщиков.

43. Для организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие мероприятия:

установление связей как с существующими, так и с перспективными, включая зарубежных, поставщиками, в первую очередь, по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделий;

покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны; контейнеры, мешки на поддонах и т.д.);

приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замораживать оборотные средства;

введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что позволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;

использование более гибкой системы поощрений и наказаний в соответствии с действующим законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;

выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно - заготовительных расходов;

организация единого транспортно - складского хозяйства для структурных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.

44. Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков. В этих целях целесообразно проведение конкурсного отбора поставщиков. Такой подход позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту продукцию. В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков позволяет при необходимости получить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять покупателя.

Инициатива в организации нормирования сырья и материалов должна исходить от структурных подразделений, отвечающих за снабжение.

45. Недостаток информации о производителях сырья и материалов рекомендуется восполнять рекламно - информационными материалами, широко издающимися различными организациями. При этом следует иметь в виду, что зарубежные фирмы зачастую указывают цены без НДС и затрат на таможенное оформление продукции. Кроме того, надо обращать внимание на соответствие качества и документального сопровождения товара действующим в России требованиям.

46. Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безналичных и бартерных расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки сырья, основных и вспомогательных материалов и т.д. (пробные, разовые закупки). Рекомендуется максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении. Эта рекомендация относится и к такому виду снабжения, как "давальческое сырье". Когда предприятие вынуждено идти на использование давальческого сырья, рекомендуется также по возможности привлекать не менее двух поставщиков.

Организация и функционирование сбыта

47. Сбытовая политика строится в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

48. Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

49. Организация деятельности этих структурных подразделений включает следующие основные направления:

подбор кадров;

организация стимулирования работников;

информационное обеспечение;

внедрение логистики в свою работу.

50. Подбор кадров рекомендуется проводить по следующим основным критериям (см. также раздел VI Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)):

порядочность и уровень деловой этики;

коммуникабельность, контактность специалиста, его желание и умение работать с людьми;

оперативность и исполнительность;

наличие предыдущего опыта коммерческой работы;

знание технических особенностей производства и реализуемой продукции.

Эффективность деятельности работников этих структурных подразделений зависит от их стимулирования. При этом рекомендуется простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его продукции.

51. Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах.

Эти структурные подразделения должны владеть следующей оперативной информацией:

объем запасов продукции на складе;

объем производственного задела;

уровень загрузки производственных мощностей;

сроки выполнения заказов;

технические условия продукции;

цены на все виды продукции и предельные размеры скидок;

виды упаковки;

типы отгрузок;

сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки;

стоимость транспортировки.

52. Независимо от размера и сферы деятельности предприятия, структурное подразделение, отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:

о производителях продукции аналогичной производимой предприятием;

о производителях продукции, заменяющей производимую предприятием;

о клиентах предприятия;

о клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции;

о новых видах продукции, производимых конкурентами;

о новых потребностях потенциальных потребителей.

Для эффективного использования информации о рынке целесообразно создать и поддерживать работниками этого подразделения информационную базу данных. В нее рекомендуется также включать:

количество покупателей каждого вида продукции;

данные о покупателях (организационно - правовая форма организации; адрес для переписки; отгрузочные и платежные реквизиты; номера телефонов, факса и телетайпа; фамилии, имена и отчества руководителей и ведущих специалистов организации - покупателя; ее финансовое состояние; объемы товара для каждого покупателя; данные о потреблении продукции ретроспективно с момента поставки; способность покупателя самостоятельно производить поставляемую ему продукцию; его планы на перспективу; возможности кооперации по сырью, ремонтным работам, транспорту, разработке совместных проектов; возможность перехода покупателя к другому поставщику; обладание покупателем информацией о состоянии отрасли предприятия и издержках производства, обусловленных отраслевой принадлежностью, условиях производства, ценах на продукцию, аналогичную производимой предприятием; возможные варианты закупки продукции у предприятий - конкурентов, которые может рассматривать покупатель);

данные о конкурентах (наименование предприятий, их географическое положение; данные о выпуске аналогичной (заменяющей) продукции, география и объем продаж; цены, упаковка, виды отгрузки у конкурентов; перспективы расширения продаж конкурентами; сравнительный анализ работы конкурентов, их слабые и сильные стороны; финансовое состояние конкурентов; реклама конкурентов; научно - техническая программа конкурентов).