Внешние условия и стратегия родительской организации

Финансовый университет

При правительстве российской федерации

Ярославский филиал

Кафедра «Менеджмент и маркетинг»

Контрольная работа по дисциплине

«Основы и история проектного менеджмента»

Вариант №2

Выполнила: Духнова Оксана Алексеевна

Студентка: 4 курса

Заочный факультет менеджмента

Профиль: Управление проектами

ЗБ3-МН404УП

Зачетная книжка: 100.31/120142

Преподаватель: Грехов Д.В.

Ярославль 2015

Содержание

	Введение ……………………………………………………………
	Стратегическое управление проектами …………………………..
	Заключение …………………………………………………………
	Список литературы ………………………………………………...

Введение

В общем виде проект (англ. ргojесt)- это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта.

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов.

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности деятельности, к которой относятся проекты.

Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и пронести его обоснование; выявить структуру проекта; определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Основными задачами являются: ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании; начало формирования правовой системы регулирования; изменение отношений собственности.[1]

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно разделить на последовательные процедуры: стратегический анализ; разработка и выбор стратегии; реализация стратегии.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях: корпоративная стратегия; деловая стратегия. Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии и отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода: стратегию лидерства в издержках; стратегию дифференциации; стратегию концентрации на определенных направлениях; функциональная стратегия.

При определении стратегии проекта учитывается: географическое месторасположение, в котором будет действовать проект; выбор корпоративной стратегии; выбор позиции на рынке и расчет времени, требуемого для достижения данной цели; установка основного соотношения «продукт-рынок» для разработки концепции маркетинга; функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции; выбор оптимальной группы клиентов; основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов; использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные, венчурные группы.

Существенным элементом стратегии является фактор организационной культуры, включающий: видение организации; господствующие ценности; нормы и правила поведения; ожидания предстоящих изменений; процедуры и поведенческие ритуалы.[2]

Стратегическое управление проектами

Стратегия управления проектом определяет, как сделать его успешным. Нередко на ранних этапах мало внимания уделяется вопросам, которые впоследствии вызывают проблемы. На первых стадиях руководителям необходимо задуматься о том, что влияет на успех их проектов, и управлять теми внутренними, внешними и стратегическими факторами, которые обеспечивают его. На рисунке (рис.1.) показана модель стратегического управления проектами, разработанная на основании модели П. Мориса.

Рис.1. Модель семи движущих сил проектно-ориентированного управления

Согласно модели стратегического управления проектами, основанной на модели П. Мориса, на проект воздействуют семь факторов, каждым из которых следует управлять.[3]

Внешние условия и стратегия родительской организации.

Стратегия родительской организации и внешние условия влияют на действия двух факторов.

■ Финансирование и плановые календарные сроки. Проект не может быть запущен без финансирования, а оно осуществляется, только если владелец рассчитывает получить от проекта определенные выгоды. Финансы являются самой важной частью затратных ресурсов в проекте и оказывают влияние на все составляющие его стратегии.

Решающим параметром жизнеспособности проекта может быть дата его окончания, т. к. даже небольшая задержка ведет к значительной потере дохода и к росту финансовых издержек. Составление общего графика работ имеет решающее значение для расчета рисков и динамики управления ими. Важно, чтобы оценка продолжительности этапа разработки не была ни завышенной, ни заниженной (ошибка, ставшая причиной катастрофы для многих проектов в прошлом).

В проекте должна быть учтена степень его срочности — слишком большая срочность может привести к нестабильности. Руководитель не должен запускать проект, пока не будет закончена разработка технологии и тестирование (параллельность). Параллельное проектирование и выполнение иногда вполне сознательно используются при реализации проектов в условиях чрезвычайной срочности, однако следует помнить, что это часто влечет за собой перепроектирование и переделку работ. Параллельное проектирование и выполнение в настоящее время все в большей степени становятся синонимом скоростного выполнения, при котором строительство начинается еще до окончания этапа проектирования. В этом случае не следует предаваться иллюзиям относительно рисков — их следует тщательно анализировать для каждого элемента проекта, для любого контрольного события. Для выделения другой формы совмещенного выполнения проектных и строительных работ сейчас используется термин скоростное строительство. При скоростном строительстве обеспечивается надежность проектной документации и значительно снижаются риски.

■ Внешние воздействия. Внешние воздействия являются основной причиной перерасходов средств по проекту. Так называемый PESTLE-анализ часто используют для анализа этих факторов, которые по характеру являются политическими (Political), экономическими (Economical), социальными (Social), техническими (Technical), юридическими (Legal) и природоохранными (Environmental). Можно ли управлять этими факторами и контролировать их? Нередко — можно, если только будут предусмотрены некоторые защитные меры и учтены непредвиденные расходы.

Многие проекты порождают спорные политические вопросы и поэтому требуют политической поддержки. Такие вопросы следует решить в самом начале. Для обеспечения успеха проекта руководители должны управлять как факторами, которые находятся выше и вне их непосредственного контроля, так и силами, находящимися под их началом и в рамках проекта. Руководителю проекта необходимо добиваться расположения политиков и влиятельных деятелей, помогая своим союзникам путем предоставления им информации, необходимой для защиты их программ. Противников нужно делать союзниками, а не игнорировать. [4]

2. Родительская организация

Родительская организация, а также стратегия программы, частью которой является проект, представляют собой источники двух факторов влияния.

■ Определение проекта. Для успеха проекта большое значение имеет его определение. С самого начала должно быть разработано исчерпывающее определение, в котором устанавливаются миссия, владелец, технология, стоимость, календарный план, продолжительность, финансирование, продажи, маркетинговые мероприятия и потребности в ресурсах. Если это не сделано, значит, вопросам, жизненно важным для проекта, уделено недостаточно внимания, что приводит к некачественной работе. В ходе определения проекта вырабатывается видение, формулируется миссия, планы проекта сверяются с бизнес-планами и согласуются принципы взаимодействия участников. Определение проекта включает в себя:

— формулирование целей и результатов проекта;

— определение предметной области с помощью стратегического плана или плана контрольных событий;

— определение стратегии функционирования и оценку технических рисков;

— тщательное управление процессом разработки проектно-сметной документации;

— управление ресурсами и окружением проекта.

■ Формулирование целей и результатов. Чтобы реализация проекта стала возможной, следует сформулировать ясные цели.

■ Определение предметной области. Предметная область, стоимость, сроки и критерии выполнения проекта внутренне связаны между собой. Если они нереалистичны, то проект не оправдает ожиданий. Стратегический исчерпывающий план достижения целей проекта также должен быть разработан в самом начале.

■ Определение стратегии функционирования. Определение стратегии функционирования проекта требует определения проектных решений, используемой технологии, методов применения этой технологии и способа последующей эксплуатации продукта (объекта), наилучшим образом способствующих достижению целей.

■ Управление процессом разработки проектно-сметной документации. Никакой проект не может быть совершенным, т. к. технологии постоянно развиваются. Основная проблема состоит в достижении баланса между соблюдением планового срока и оптимизацией проектных решений. Центральное место в современном управлении проектами занимает соблюдение последовательности реализации технических требований. На каждом этапе уровень детализации углубляется при тщательном контроле над техническими изменениями. Изменения могут приводить к обширным переделкам работ, поскольку люди на других участках проекта действуют в соответствии с тем, что они знают о согласованной проектно-сметной документации. При определении проектов, до того как «заморозить» проектные решения или приступить к их выполнению, следует оценить технические риски, обосновать необходимость применения новых технологий и утвердить проектно-сметную документацию.

■ Управление ресурсами. Ставить цели бессмысленно, если вы не располагаете нужным количеством эффективно действующих сотрудников, достаточной суммой денег, необходимой инфраструктурой и т. п. Фактически получение необходимых ресурсов и грамотное управление ими являются ядром успешного стратегического управления проектом

■ Отношение сотрудников. Это, вероятно, самый важный фактор. Шансы на успех значительно сокращаются, если не существует:

— общей готовности обеспечить успех проекта;

— высокой мотивации всех работающих над проектом;

— позитивного, одобрительного отношения сотрудников к проекту.

Для достижения положительного отношения важно добиться ясного представления о миссии проекта путем установления связей между планами проекта и бизнес-планами. Необходимо также, чтобы функциональные и производственные руководители демонстрировали сотрудничество в достижении единых целей. [5]