Понятие и методика бюджетирования
Составление, принятие бюджета корпорации и последующий контроль его исполнения называют бюджетированием (budgeting). Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов.
Бюджетирование выступает как система управления, организованная в целях разработки и улучшения тактики планирования и распределении ресурсов, которая должна соответствовать стратегическим показателям деятельности организации. Бюджетирование направлено на решение двух основных задач:
а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений организации;
б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.
Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех составных частей [10]:
1. Методологии бюджетирования, включающей виды и формы бюджета; методики построения бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых составляются бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет корпорации.
2. Организации бюджетирования, предусматривающей формирование:
финансовой структуры (определение центров финансовой ответственности – объектов бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и др.).
3. Использования программных продуктов, позволяющих автоматизировать процесс бюджетирования, предполагающих разработку сценариев финансового состояния, сбор, обработку и консолидацию фактических данных для осуществления бюджетного контроля.
Инструменты управления, входящие в три блока, существуют в тесной взаимосвязи между собой и образуют инфраструктуру бюджетного процесса.
Эффективность бюджетного управления зависит от выбранной бюджетной модели, определяющей основные принципы управления корпорацией. Бюджетная модель представляет собой совокупность бюджетов и порядок их разработки. Она строится и соответствии с принципами формирования объектов бюджетирования, принципами делегирования полномочий, выбором видов бюджетов и последовательности их разработки. В настоящее время встречаются два принципиальных подхода к выделению объектов бюджетирования [3]:
- построение бюджетов на основе финансовой структуры, или бюджетирование по центрам финансовой ответственности (ЦФО);
- построение бюджетов на основе выделения бизнес-процессов, или ABB-бюджетирование (Activity-Based Budgeting).
Методика построения бюджетов на основе финансовой структуры заключается в формировании финансовой структуры (структуры центров финансовой ответственности) на базе организационной с делегированием полномочий и ответственности за элементы бюджетного процесса. Данная методика структурирует деятельность компании по выполняемым функциям и позволяет выявить вклад каждого подразделения, центра ответственности в общий результат деятельности организаций.
Методика АВВ-бюджетирования основана на построении системы бюджетирования на базе выделения бизнес-процессов (основных, управленческих и вспомогательных) с закреплением ответственности и полномочий за ресурсы компании.
При выборе бюджетной модели следует учитывать три основных внутренних фактора.
- уровень стратегической зрелости руководства организации, характеризующийся наличием четко сформированной стратегии;
- степень централизации управления организации;
- развитость информационной системы управления.
В зависимости от специфики хозяйственной деятельности и приоритета отдельных видов деятельности выделяют три вида моделей: классическую, индивидуальную и частичную [13,17].
Классическая бюджетная модель имеет наибольшее распространение. В соответствии с классической моделью процесс разработки бюджетов начинается с бюджета продаж и охватывает все виды деятельности предприятия, позволяя выявить финансовый результат, чистый денежный поток, финансовое состояние в целом по компании.
Индивидуальная бюджетная модель учитывает специфику конкретной организации, когда порядок разработки бюджетов отличается от классического подхода, и в состав бюджетов могут быть введены дополнительные бюджеты.
Дополнительные бюджеты могут составляться в рамках операционной деятельности, но могут быть представлены в виде развернутых бюджетов отдельных проектов при осуществлении крупных инвестиционных программ. Дополнительные бюджеты призваны дать наглядное представление руководству о состоянии дел на тех участках деятельности, которые являются наиболее уязвимыми с точки зрения рисков снижения ликвидности и других факторов, влияющих на финансовое положение всей компании. В частности, актуальным для многих предприятий является контроль дебиторской задолженности, поэтому возникает необходимость постоянного мониторинга фактического исполнения бюджетных показателей в разрезе аналитических статей.
Частичная модель предполагает бюджетирование отдельных областей деятельности, в частности производственно-коммерческой либо финансовой. Сосредоточение процесса бюджетирования только на финансовых потоках свойственно начинающим организациям, когда основной проблемой является недостаток денежных средств. Бюджетирование товарно-материальных потоков либо отдельных видов оборотных активов нацелено преимущественно на управление финансовым циклом и рентабельностью компании.
На выбор бюджетной модели влияет множество факторов, например, интересы собственника, размер компании, рыночные и ресурсные ограничения.
Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год в процессе текущего финансового планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования финансовой деятельности организации, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности [5].
Применяемые в процессе оперативного финансового планирования бюджеты классифицируются по ряду признаков [2,9].
По сферам деятельности организации выделяются бюджеты по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Эти бюджеты разрабатываются в порядке детализации соответствующих текущих финансовых планов организации в целом на предстоящий квартал или месяц.
Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности.
Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности. Бюджет по финансовой деятельности призван детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.
По видам затрат плановые бюджеты подразделяются на текущий и капитальный. Текущий бюджет конкретизирует план доходов и расходов предприятия, доводимый до центров доходов, затрат и прибыли. Он состоит из двух разделов: 1) текущие расходы; 2) доходы от текущей хозяйственной деятельности. Текущие расходы представляют собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности. Доходы от текущей хозяйственной деятельности формируются в основном за счет реализации продукции – товаров, продукции (работ, услуг).
Капитальный бюджет представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на этапе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.п. Он состоит из двух разделов: 1) капитальные затраты (затраты на приобретение внеоборотных активов); 2) источники поступления средств (инвестиционных ресурсов).
По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала, бюджет рекламных мероприятий и т.п. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
По методам разработки различают стабильный (фиксированный) и гибкий бюджеты. Стабильный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов на НИОКР, административную деятельность. К видам фиксированных бюджетов относятся бюджеты «от достигнутого» и бюджеты «с нуля». Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.
Директивными бюджетами являются бюджеты, показатели которых не подлежат корректировке и являются обязательными для исполнения. Утвержденный квартальный бюджет движения денежных средств, как правило, является директивным и жестко контролируется руководством. Долгосрочный бюджет содержит прогнозные показатели, достижение которых желательно, но возможны уточнения и существенные корректировки.
По отношению к объекту бюджетирования выделяют:
• функциональный бюджет. Планированию в данном случае подлежит определенная функциональная область деятельности организации, например, бюджет закупок охватывает все операции подразделений корпорации, отвечающие за закупки.
• операционный бюджет. В бюджете отражены все плановые показатели центра финансовой ответственности.
По признаку выделения уровня и объема ответственности:
• бюджет организации - представляет собой сводную информацию о бюджетах входящих в нее подразделений и определяет ее потребность в ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.
• бюджет центра финансовой ответственности - состоит из доходов и/или затрат, относящихся к определенному подразделению, например, отделу продаж, финансовому отделу и т.п.
• бюджет проекта - содержит перечень затрат и размер капитальных вложений, рассчитанный на период срока его реализации с детализацией по планируемым этапам сдачи работ в разрезе ресурсов. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.
• постатейные бюджеты (line-item budgets) - предусматривают жесткий контроль за целевым использованием средств, запланированных по каждой статье расходов. В случае экономии средств по данной статье перераспределение в пользу других статей этого центра ответственности обычно не происходит.