Стратегии оптимизации портфеля СЗХ

Существуют следующие стратегии входа в новую сферу бизнеса:

- приобретение;

- новое внутреннее предприятие;

- совместное предпринимательство.

Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов:

- барьеров входа;

- степени связи нового бизнеса с существующими в компании;

- скорости окупаемости капиталовложений;

- риска, присущего конкретной модели входа;

- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

Стратегия приобретения варьируется от получения лицензии до покупки уже разработанных продуктов, объединения с другой организацией. Приобретение – самая распространенная форма входа на новые рынки, потому что не только ускоряет проникновение в новую отрасль, но и позволяет легко преодолеть входные барьеры.

Требованиями для успеха данной стратегии являются:

- четкие цели приобретения и реалистичная оценка затрат;

- усилия для внедрения приобретения в структуру компании;

- четкая стратегия и снижение стоимости приобретения.

Причинами неуспешной реализации стратегии являются:

- интеграция разных по направлениям видов деятельности и разных корпоративных культур;

- переоценка эффекта синергизма;

- неоправданные издержки (например, связанные с долгами);

- неадекватное целеполагание.

Таким образом, приобретение целесообразно в зрелой отрасли, высоких барьерах входа, несвязанности нового бизнеса с существующим и когда компания не желает идти на высокий риск.

Стратегия развития (новое внутреннее предприятие) варьируется от разработки новых продуктов до крупных организационных изменений, необходимых для освоения новых навыков и возможностей. Требованиями для успеха являются:

- поддержка СЗХ, которые демонстрируют коммерческий успех;

- коммерциализация СЗХ через интеграцию маркетинговых и инновационных функций;

- контроль, нацеленный больше на рынок, нежели на прибыль.

Причины провала следующие:

- слишком малый объем бизнеса;

- слабая коммерциализация;

- ошибки в ожидаемых прибылях, сроке окупаемости, стоимости, а также поддержка одновременно нескольких новых проектов, плохое управление со стороны менеджмента корпорации.

Таким образом, новое внутреннее предприятие приемлемо на стадии зарождения или роста отрасли, при низких входных барьерах, в ситуации, когда новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом и компания согласна идти на повышенный риск.

Совместное предпринимательство – это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам и функционирующее с целью разделения рисков и стоимости проектов. Совместное предпринимательство представляет собой эффективную форму входа на рынок в трех случаях:

- если достижение целей силами компании неэффективно;

- если для успеха в новой отрасли требуются компетенции, которыми не располагает ни одна компания в отдельности;

- при проведении правительством политики протекционизма.

У совместного предприятия присутствует ряд недостатков:

- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности новой СЗХ;

- компании, вступающие в сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в ноу-хау;

- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при различиях в философии бизнеса, горизонтах планирования;

- при получении определенных знаний и опыта совместное предпринимательство может прерваться.

Главным вопросом при входе на рынок является выбор между той или иной стратегией. Выбор можно осуществлять 2 путями:

1 – с помощью оценки портфеля СЗХ,

2 – на основе результатов анализа таких факторов, как: затраты, срок окупаемости, достижение эффекта синергизма.

Рассмотрим представленные направления.

1. В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли». Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки».

Сущность стратегических изменений

Стратегические изменения обусловлены объективными тенденциями, характеризующими перспективу и не являются самоцелью: стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии, а такие ситуации являются объектом стратегического управления, но при этом не являются предметом развития. К причинам, формирующим необходимость изменений относят: разрыв роста, «перелет при запуске», прорывы в отрасли.

Выделяют четыре типа изменений:

1) перестройка - существенное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Изменения могут возникнуть, когда организация меняет отрасль, продукт, положение на рынке;

2) преобразование - проводится в случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения (например, слияние с аналогичной организацией);

3) умеренное преобразование - осуществляется при выходе на рынок с новым продуктом. Изменения касаются производственного процесса, маркетинга;