Определение групп влияния, или стейкхолдеров

Управление системой дистрибуции продуктов компании

Управление системой дистрибуции продуктов компании является существенно более сложным процессом, чем просто управление портфелем клиентов. Это связано с тем, что управление портфелем клиентов представляет собой управление лишь двусторонними взаимоотношениями между двумя контрагентами - поставщиком и клиентом, а управление каналом дистрибуции - многосторонними взаимоотношениями в канале дистрибуции - цепочке производитель - оптовик - розница - потребитель (или даже производитель - крупный оптовик - мелкий оптовик - розница - потребитель).

Важнейшей задачей управления каналом дистрибуции является оптимизация потоков внутри канала - материальных (потоков материальных продуктов), информационных и финансовых. Последнее включает в себя как определение оптимальной розничной цены на продукт (цены для конечного потребителя), так и распределение денежных потоков внутри канала дистрибуции (определение оптимальной отпускной цены и наценки производителя, а также наценок других участников канала - оптовиков и розницы).

При этом необходимо помнить, что продукт не продан до тех пор, пока он не продан конечному потребителю (следовательно, с точки зрения продажи продуктов участники канала, строго говоря, являются не клиентами друг друга, а партнерами в продаже продукта конечному потребителю).

Тем не менее, можно говорить и о том, что участники канала дистрибуции все-таки являются клиентами друг друга (иными словами, оптовик является клиентом производителя, а розница - клиентом оптовика). Но при этом производитель продает оптовику (а оптовик, соответственно, рознице) не продукты, а денежные потоки (т.е. возможность заработать на перепродаже соответствующих продуктов).

Необходимо помнить и о том, что в каждом канале дистрибуции существует свой лидер канала (которого иногда называют оператором канала). В одном случае это может быть крупный производитель (например, Юнилевер или Балтика), в другом - крупный оптовик (например, Юнилэнд в лучшие свои годы), в третьем - крупная сеть розничных супермаркетов (например, Рамстор).

Очевидно, что система управления каналом дистрибуции включает в себя финансовый план (стоимостную модель) системы дистрибуции, имеющий целью максимизацию стоимости, создаваемой для компании системой дистрибуции, а также операционный план формирования и развития системы дистрибуции продукции компании.

· Для каждого существующего клиента компании:

1. Подробное структурированное описание индивидуальных функциональных и эмоциональных потребностей клиента

2. Финансовый план работы с клиентом (стоимостная модель клиента), которая содержит оценку ожидаемых доходов от работы с клиентом, расходов на продажу клиенту услуг компании, а также оценку рисков, связанных с работой с клиентом

3. Операционный план работы с клиентом (последовательность взаимосвязанных действий, направленных на реализацию финансового плана работы с клиентом)

4. Процедуры контроля за реализацией и корректировки операционного и финансового планов работы с клиентом

5. Перечень всей <исторической документации> (договоров, заказов, писем и т.д.), накопленных в процессе взаимоотношений с клиентом (с момента первого контакта с клиентом)

6. Процедуры текущего взаимодействия с клиентом (интеграции бизнес-процессов компании и клиента)

7. Процедуры получения <обратной связи> от клиента (включая пожелания по развитию и совершенствованию услуг, предоставляемых компанией)

· Для каждого перспективного клиента компании:

1. Приоритетный перечень причин, по которым потенциальный клиент до сих пор не работает с компанией (т.е. не приобретает услуги в компании)

2. Подробный план (финансовый + операционный) устранения вышеуказанных причин и <завоевания> клиента

Определение групп влияния, или стейкхолдеров

Существует множество определений стейкхолдеров[6] (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внима­ние разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отно­шению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управле­ние стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для органи­зации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным воздействием на стейкхолдеров. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эф­фективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на че­тыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

• менеджеры, которые руководят им;

• служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организа­ции);

• экономические партнеры.

Последняя категория включает как покупателей и поставщи­ков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные груп­пы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответ­ствии с этими интересами (табл. 5).

Таблица 5