Органы управления компании «Балтика»

В соответствии с Уставом «Балтика» имеет следующие органы управления:

· Президент

· Совет директоров

· Собрание акционеров

Президент (исполнительный орган управления)

Руководство текущей деятельностью осуществляет Президент.

Президентом «Балтики» является Исаак Шепс.

В прямом подчинении Президента находятся старший вице-президент по финансам и экономике, семь вице-президентов (вице-президент по операционной деятельности, вице-президент по маркетингу, вице-президент по продажам в России, вице-президент по персоналу, вице-президент по информационным технологиям, вице-президент по стратегии и управлению коммерческой эффективностью и вице-президент по правовым вопросам) и двое директоров (директор по внешним связям и работе с органами гос. власти и директор по корпоративным коммуникациям и корпоративной социальной отвественности).

Филиалами Компании управляют директора, которые подчиняются вице-президенту по операционной деятельности.

Совет директоров

Деятельность совета директоров направлена на стратегическое управление «Балтикой» и принятие эффективных управленческих решений, соответствующих лучшим нормам корпоративного управления.

Главными задачами совета директоров являются:

· формирование эффективной системы управления;

· обеспечение устойчивого финансового положения;

· определение перспективных и приоритетных направлений деятельности;

· разработка и реализация стратегических задач.

Совет директоров «Балтики» состоит из семи членов, двое из которых являются независимыми директорами.

Собрание акционеров

Общее собрание акционеров является высшим органом управления Компании. К компетенции собрания относится решение вопросов, определенных в Уставе.

В структуре компании «Балтика» можно выделить следующие основные единицы: штаб-квартира Компании, производственные подразделения и сбытовые подразделения.

Штаб-квартира Компании (ШК)представляет собой совокупность штабных и центральных служб, которые обеспечивают управление Компанией в целом.

Производственное подразделение – это завод-производитель продукции, отвечающий за своевременное и качественное производство продукции в соответствии с централизованным заказом, поступающим из ШК. Все заводы, за исключением завода в Санкт-Петербурге, имеют статус филиала. Информация о директорах филиалов ЗДЕСЬ.

Сбытовое подразделение выполняет стандартный набор функций, касающихся ведения продаж на местном региональном рынке по выделенным каналам сбыта. Всего у компании «Балтика» 29 сбытовых подразделений по всей России. Кроме того, функционируют еще 4 региональных склада в Лермонтове, Подольске, Краснодаре и Омске.

В нашей Компании действует линейно-функциональная структура управления.

В прямом подчинении у Президента компании «Балтика» находятся вице-президентыидиректора.Схема ЗДЕСЬ.

Вице-президенты и директора прямого подчинения возглавляют определенное направление деятельности или функцию (например, продажи, финансы и экономика, производство). Каждая функция с входящими в нее отделами, различными службами и группами условно называется дирекцией.

Линейно-функциональная структура управления реализует принцип единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними.

Линейное подчинение предполагает прямое подчинение сотрудника руководителю. Руководитель осуществляет все функции по управлению, организации работы подчиненных сотрудников, полностью несет ответственность за результаты их работы, принимает все кадровые решения в отношении подчиненных сотрудников.

Для повышения качества и скорости бизнес-процессов в компаниях вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по определенным оговоренным заранее функциям одновременно подчиняется другому руководителю или сотруднику из другого подразделения

Систему бизнес-процессов в нашей Компании можно представить в виде схемы:

Наша Компания обладает уникальныи и самым сильным на рынке портфелем брендов, который включает около 30 пивных и 10 непивных брендов национального и регионального уровня, отвечающих самымы разнообразным запросам потребителей.

Портфель пивных брендов «Балтики» с разбивкой по ценовым сегментам:

Эффективность

Элемент «Эффективность» в Колесе стратегии на 2013–2015 годы не изменил свое название вслед за аналогичным элементом стратегии Carlsberg Group, но мы подразумеваем, что в нем заложена также «результативность», то есть ориентация компании на результат.

КАК ПОБЕДИТЬ № 1: повышать коммерческую эффективность

Быть коммерчески эффективной компанией — означает поставлять нужный продукт в нужную точку и по нужной цене. И делать это с минимальным вовлечением ресурсов. Одним из необходимых условий повышения коммерческой эффективности является грамотное управление ценообразованием. «Цена ― это инструмент, который компания должна использовать очень деликатно и в то же время эффективно, не теряя привлекательность для своих клиентов, но при этом увеличивая свою долю на рынке и коммерческую рентабельность, ― говорит Максим Степанов, вице-президент по стратегии и управлению коммерческой эффективностью. ― То есть увеличение средней цены нашего продукта должно быть адекватным рынку и нашему конкурентному окружению».

Еще одним необходимым направлением работы в этой области является ассортимент. «Мы определяем правильный ассортимент на конкретный период времени исходя из задач компании, активности наших конкурентов и той прибыли, которую мы рассчитываем получить от этой операции, ― говорит Максим Степанов. ― Оптимальный набор наших брендов, определенный нами, включается в рекомендации, в том числе для наших сетевых клиентов, где его уже внедряет менеджер службы продаж и торговый представитель. Мы должны быть уверены в том, что в каждой торговой точке представлен правильный ассортимент нашей продукции, который даст нам наибольшие продажи и наибольшую выручку».

Кроме того, не менее важным условием роста нашей коммерческой эффективности является правильное инвестирование в маркетинг и торговый маркетинг. Мы должны быть уверены, что инвестируем средства в эффективные инструменты, что деньги, которые мы расходуем на продвижение в торговых точках, работая с конечным потребителем и клиентом, расходуются рационально.

«При выполнении этих трех условий ― грамотное управление ценообразованием, оптимальная работа с ассортиментом и правильное инвестирование в маркетинг ― компания достигнет своей главной стратегической цели, ― говорит Максим Степанов. ― Если мы будем управлять коммерческими расходами эффективно, то мы эффективно будем расходовать каждый рубль, который, в свою очередь, будем вкладывать в наших потребителей и клиентов».

КАК ПОБЕДИТЬ № 2: укреплять финансовую культуру на всех уровнях организации

Финансовая культура как часть корпоративной культуры «Балтики» ― это знание основных экономических законов жизни общества и бизнеса в целом и понимание, как они работают в конкретной отрасли и на конкретных предприятиях, формируя их экономический результат. «Но одного знания не достаточно ― каждый сотрудник должен уметь его применять при принятии конкретных решений, чтобы они были эффективными независимо от должности: будь то торговый представитель, мастер цеха розлива или руководитель дирекции», ― говорит Екатерина Азимина, старший вице-президент по финансам и экономике.

Для укрепления финансовой культуры в компании и дальше будет использоваться подход к управлению, основанный на Колесе стратегии и Колесе управления, который обеспечивает согласованность и логическую взаимосвязь задач, ключевых показателей деятельности (KPI) и планов развития каждого сотрудника со стратегией и текущими целями всей компании. В трехлетней перспективе на «Балтике» будет внедрена карта сбалансированных показателей для оценки эффективности работы с клиентами канала современной торговли, расчета прибыльности клиента для всех торговых точек канала традиционной торговли и модели потерь в цепочке поставок. Так как в любой крупной компании серьезной проблемой является сохранение и передача между сотрудниками накопленных знаний, на «Балтике» планируется запуск проекта «Облако знаний», в рамках которого будет создана удобная неформальная система обмена знаниями по любым направлениям работы компании. «Облако знаний» станет площадкой для формирования сообществ экспертов, которые делятся своими знаниями и тем самым помогают коллегам в решении их задач.

«Мы будем продолжать коммуникацию правил организации и функционирования документооборота компании на портале «Диалог», а также планируем включить в наш обучающий курс «Финансы для не финансистов» (проводит КУБ) блок, посвященный основам финансовой культуры», ― говорит Екатерина Азимина.

КАК ПОБЕДИТЬ № 3:обеспечить наиболее эффективную цепочку поставок среди российских компаний потребительского сектора

Задача компании в этом направлении ― добиться значительных улучшений в операционной деятельности.

«Для успешной реализации нашей стратегии мы должны быть самыми эффективными, самыми оперативными, чтобы меняться быстрее наших конкурентов, − говорит Александр Дедегкаев, вице-президент по операционной деятельности. ― Необходимо построить систему, способную реагировать на все желания и ожидания наших потребителей. И для этого все сотрудники должны работать сообща и помогать друг другу как одна сплоченная команда».

11–12 февраля на заводе в Ярославле пройдет первый стратегический форум Supply Chain «Балтики», в котором примут участие более 100 сотрудников компании. Это масштабное мероприятие призвано стать площадкой для обсуждения и разработки шагов по реализации стратегии компании в данном направлении. Участники форума ― директора филиалов и их заместители, руководители подразделений операционной деятельности из штаб-квартиры, руководители направлений TPM (Total Productive Maintenance) и отделов по работе с персоналом.

По итогам форума будет выработан план действий по реализации стратегии компании, который будет представлен отдельно.