Совершенствование системы диагностики банкротства предприятия

Кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития народного хозяйства и его отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике. Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих превентивных мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия и его неспособности продолжения финансового обеспечения своей деятельности, что квалифицируется как банкротство.

Рыночная экономика на протяжении многих десятилетий и столетий, являющаяся основой развития западных стран, выработала определенную систему контроля, диагностики и, по возможности, защиты предприятий от кризисных ситуаций. Антикризисный процесс в условиях рыночной экономики — это управляемый процесс.

Антикризисное управление — совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию [14, 28, 35]. Оно является микроэкономической категорией и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации. Система антикризисного управления — это и есть система диагностики банкротства на предприятии.

Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризис­ной ситуации. Ранними признаками, или симптомами гряду­щего неблагополучия предприятия, могут быть: отрицатель­ная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредито­ров, банков, потребителей продукции на те или иные мероп­риятия, проводимые предприятием (например, структурные реорганизации, открытие или закрытие подразделений пред­приятия, филиалов, дочерних фирм, их слияние, частая и необоснованная смена деловых партнеров, выход на новые рынки и другие изменения в стратегии предприятия); задер­жки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее каче­ство, что может свидетельствовать либо о сознательных дей­ствиях, либо о низком уровне квалификации персонала; из­менения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пасси­вов и активов и нарушения определенной их пропорциональ­ности; увеличение задолженности предприятия поставщикам и кредиторам; уменьшение доходов предприятия и падение прибыльности фирмы, обесценивание акций предприятия; установление предприятием нереальных (высоких или низ­ких) цен на свою продукцию и т. д.

Для выработки мер по своевременному упреждению и предотвращению приближающихся кризисных ситуаций, а также в случае их возникновения, для преодоления их необходимо знание структуры и закономерностей развития кризисного процесса.

К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии, в частности:

отсутствие четкой структуризации стратегических целей предприятия;

разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования, тесно связанный с другими этапами внутрифирменного планирования; ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих, задач в ущерб стратегическим.

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются: сокращение масштабов деятельности; снижение доли рынка, уменьшение прибыли; сокращение численности персонала и т. д.

Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности. В результате кризисный процесс переходит в следующую фазу — фазу кризиса обеспеченности.

Кризис обеспеченности может иметь следствием времен­ную или длительную хроническую неплатежеспособность предприятия. Состояние неплатежеспособности, убыточнос­ти финансово-хозяйственной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства, которое необязательно наступает неотвратимо. Для вывода предприятия из кризиса необходимо разработать и реализо­вать комплекс организационных и финансовых мер по оздо­ровлению финансового положения предприятия-должника. Цели санации могут быть достигнуты путем перемещения управленческих кадров, реструктуризации, ликвидации неэффективно работающих подразделений, привлечения но­вых источников финансирования и применения Других мер. Если результаты анализа финансового состояния предприя­тия свидетельствуют об отсутствии реальной возможности восстановить его платежеспособность, это может явиться ос­нованием для подготовки и применения процедур ликвида­ции предприятия.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соот­ветственно, субъективной реакции является фактор време­ни. На необходимость учета временных параметров при ди­агностике степени неплатежеспособности предприятия об­ращено внимание и в ряде нормативных документов. В со­ответствии с этими актами на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия использу­ется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособ­ности. Этот коэффициент в отличие от коэффициентов теку­щей ликвидности и обеспечения собственными средствами имеет четкие факторные временные параметры, т. е. нача­ло и конец отчетного периода в месяцах года. Таким обра­зом, особенностью антикризисного управления является де­фицит времени на принятие управленческого решения и на реализацию антикризисных процедур.

Сторона кризиса, отражающая положительные возмож­ности обновления, в определениях некоторых ученых и специалистов выступает как «антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент». Наряду с программой защиты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и «терапию» банкротства, т. е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе антикризисного управления.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов, для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, по нашему мнению, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Исследование причин, обусловливающих процесс антикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия:

— внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или ее полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

— внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество про­дукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; не­соответствие уровня управленческой и организационной куль­тур предприятия его технологической структуре.

Указанные факторы не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и, тем более, его банкрот­ства, однако они влияют на развитие факторов ухудшения его финансово-экономического и хозяйственного состояния.

Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в систему диагностики, предупреждения, пре­одоления кризиса, стратегии реструктуризации и примене­ния нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как кон­структивная реакция на выявленные в результате диагнос­тики изменения, угрожающие банкротством или нарушени­ем нормального функционирования.

Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качествен­ной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для введения в дей­ствие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на результаты диагностических и превентивных исследова­ний различных сторон деятельности предприятия, менедже­ры и собственники имеют возможность приступить к разра­ботке рефлексивной модели антикризисного управления сво­им предприятием.

Диагностика — это в то же время и оценка достоверно­сти текущего финансового учета и отчетности, база для выд­вижения гипотез о закономерностях и возможном неустой­чивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика по­зволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфунк­циях менеджмента, а затем переходить к построению объяс­нительной и прогнозной моделей функционирования и раз­вития предприятия, осуществляя при этом предупрежде­ние его банкротства [14].

При антикризисном управлении хозяйственная структура предприятия характеризуется двумя фундаментальными экономическими измерениями. С одной стороны, имеет измерение функциональное состояние основных факторов производства (капитал, рабочая сила, организация), которое охватывается понятием "финансово-экономическое состояние". С другой стороны — функционирование основных средств предприятия.

На основе проведенной диагностики финансового состояния ООО "Кросс ЛТД" считаем целесообразным использовать в качестве диагностических признаков состояния предприятия следующие основные характеристики с предлагаемыми нормативными ограничениями (с учетом специфики деятельности данного предприятия), представленные в табл. 5.7.

Таблица 5.7