Разработка антикризисной программы развития предприятия
На данный момент времени компания «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ» находится в состоянии стагнации. Хотя казалось бы: давно выстроенный бизнес, лидеры в области технологий и технологических процессов, большая клиентская база. Дело в том, что давно не вносятся изменения в существующие процессы. В итоге на сегодняшний день получается так, что при всех своих явных преимуществах компания постепенно теряет часть рынка. Чтобы не допустить этого в дальнейшем и наоборот вернуть утраченные позиции - необходимо стимулировать изменения в соответствии с потребностями и динамикой рынка, разрабатывать такие бизнес модели, которые будут опережать потребности рынка.
Первое, что хотелось бы отметить - это необходимость ранней диагностики кризисных явлений, причём делать это надо на всех этапах развития компании. При появлении первых тревожных сигналов нужно срочно реагировать и проводить необходимую диагностику экономического состояния, выявлять внешние и внутренние факторы, способствующие ухудшению положения компании. После этого нужно незамедлительно реализовывать все внутренние возможности для выхода предприятия из кризиса.
7.1 Управление текущими финансовыми потоками на предприятии
Управление денежными потоками на предприятии
При реализации своей продукции компания получает определённую сумму денежных средств, которая позволяет ей нормально функционировать и выполнять финансовые обязательства. Поэтому очень важно отслеживать не только объем, но и сроки поступления денежных средств, соответствующим потребностям расходования. Рассчитаю сумму чистого денежного потока за 2013 год для компании «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ». Рассчитывается он по формуле (2):
| Cash flow = Cash flow+- Cash flow- | (2) | ||
| где | Cash flow+ | - сумма поступлений денежных средств; | |
| Cash flow- | - сумма расходования денежных средств. |
Cash flow = (83 013 000+4000+46000)-(80 649 000+527 000) =1 842 000
Положительный результат расчётов говорит о том, что управление денежными потоками на предприятии выстроено правильно.
Управление дебиторской задолженностью
За рассматриваемый период в компании «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ» увеличилась дебиторская задолженность на 19,8%, что ведёт непосредственно к снижению финансовой устойчивости предприятия и повышает риск потерь. Данная проблема возникла в связи с несвоевременным или неполным поступлением обязательных платежей, низкой платёжной дисциплиной.
Прежде всего, нужно провести учёт дебиторской задолженности и сгруппировать её по срокам возврата и степени уверенности в погашении. На основе этих данных структурировать покупателей по степени надёжности. Для самых ненадёжных ужесточить ценовую политику и обязать оплачивать счета в срок. Для этого нужно в должностную инструкцию сервисных специалистов внести поправки, согласно которым сервисный специалист обязан контролировать своевременную оплату счетов. Изменить схему премирования: размер премии должен зависеть от фактического поступления денег, то есть реализация должна быть больше отгрузки. Запрещать запись новых комплектов СПС «Гарант» для тех неплательщиков, чья сумма долга превышает размер абонентской платы за 3 месяца обслуживания.
Обучить одного юриста из компании претензионной работе и ведению дел в арбитражном суде. Эта мера повысит эффективность работы с должниками.
Как крайний и рискованный вариант, вернуться к схеме «серой» заработной платы. Эта мера позволит сэкономить на обязательных отчислениях 30% в абсолютном выражении.
Управление кредиторской задолженностью
В рамках управления кредиторской задолженностью выгодно идти по пути замедления оборачиваемости кредиторской задолженности. Это позволит даже при острой нехватке финансовых ресурсов, иметь оборотные средства для нормального функционирования компании.
Стабильное финансовое положение компании и завоеванный имидж лидера по продвижению СПС «Гарант» в северо-западном регионе может позволить компании «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ» на более выгодных условиях получать всевозможные отсрочки и рассрочки от организации - поставщика СПС.
Выбор источников получения финансовых ресурсов в кризисной ситуации
- Собственные финансовые средства
Основные внутренние источники финансирования предприятия включают в себя прибыль, амортизационные отчисления, добавочный капитал, резервный капитал и т.д.
Прибыль – это основной источник формирования резервного капитала. Этот капитал предназначен для покрытия убытков, выкупа облигаций и акций в случае отсутствия денежных средств. Обязательно нужно внести изменения в нормативные и уставные документы организации для его создания. Это ещё раз доказывает, что нужно рационально использовать прибыль, учитывая планы дальнейшего развития предприятия. Нужно так же направлять прибыль на расширение хозяйственной деятельности и тем самым сокращать необходимость в дополнительном финансировании.
Еще одним источником самофинансирования предприятия служат амортизационные отчисления. Преимущество их как источника средств заключается в том, что они существуют при любом финансовом положении предприятия и всегда остаются в его распоряжении. Таким образом, для более эффективного использования амортизационных отчислений в качестве финансовых ресурсов компании нужно уделить более пристальное внимание амортизационной политике. То есть в области воспроизводства основных активов и в области применения тех или иных методов расчёта амортизационных отчислений.
Так же стоит отметить, что в кризисной ситуации положение компании можно поправить при помощи дополнительных взносов учредителей в уставный капитал. Данные взносы не признаются прибылью организации и не облагаются налогом на добавленную стоимость.
- Заёмные средства
Цивилизованным методом восстановления своих оборотных активов выступает использования факторинга. Это комплекс финансовых услуг, оказываемых факторинговой компанией (фактором) в обмен на уступку дебиторской задолженности. Таким образом, компания получит возможность планировать свои финансовые потоки вне зависимости от платёжной дисциплины покупателей. Кроме того фактор забирает часть рисков и выступает в качестве страховщика.
Инвестиционный налоговый кредит (ст.66 НК). Это форма изменения срока исполнения налогового обязательства, при котором налогоплательщику предоставляется возможность уменьшить платежи по налогу на прибыль с последующей уплатой суммы кредита и процентов. Компания «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ» попадает под данную программу, так как соответствует одному из требований, а именно осуществление организацией внедренческой или инновационной деятельности.
7.2 Возможные направления реструктуризации бизнеса
Реструктуризация достаточно сложный процесс, который касается всех без исключения сотрудников предприятия, предполагает структурные изменения, а так же изменения структуры собственности.
Из всех возможных видов преобразования организации и учитывая конкретные возможности и интересы самого предприятия, а так же исходя из изменений внешних условий, я буду рассматривать:
Изменение организационной структуры управления предприятия
В ходе анализа компании «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ» мной были выделены основные задачи компании, а именно: укрепление позиции лидера в области СПС в северо-западном регионе, диверсификация производства с целью закрепления на данном локальном рынке и выходе на новые рынки сбыт, увеличение прибыльности компании. В соответствии с задачами, определились рекомендации к кадровой политике предприятия: нужно избавляться от тех сотрудников, которые являются наиболее слабыми и ненастроенными на работу в изменяющихся условиях, соответствующих новым задачам; производить поиск новых сотрудников и параллельно обучать оставшихся в компании специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать в дальнейшем; подбирать готовых к переменам управленцев: руководителей групп отдела сервиса.
Так же необходимо преобразовать линейную структуру управления компанией в линейно-функциональную. Это способствует более эффективному управлению предприятием и имеет много преимуществ: высокая компетентность функциональных руководителей, улучшение координации действий в различных функциональных подразделениях, высокий уровень использования ресурсов.
Реструктуризация «портфеля бизнес-единиц»
Как я уже писал ранее отрасль СПС находится в стадии стагнации, по этому целесообразно переключаться на другие виды деятельности. Проведя анализ перспективных рынков и бизнес линий можно выделить несколько направлений: это всевозможные сервисы для собственников бизнеса, в которых используются передовые интернет технологии, а так же набирающие популярность различные практика ориентированные семинары по 44 и 223 федеральным законам на. Это способствует как повышению узнаваемости бренда, так и обеспечит значительное увеличение денежных поступлений.
Реструктуризация систем планирования и контроля
Я остановлюсь на финансовом планировании и контроле компании
«ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ», так как финансы играют одну из главных ролей в деятельности организации. При планировании определённых видов деятельности, необходимо чётко понимать, какие ресурсы необходимы для её выполнения. Это относится, например, к увеличению расходов на маркетинг. Последующий контроль же позволит выяснить, в каких областях деятельности фирмы намеченные планы выполняются неудовлетворительно.
Компании «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ», следует осуществлять планирование и контроль в 2 главных экономических областях: рентабельность и финансовое положение. Для оценки рентабельности используется отчёт о прибылях и убытках, а для анализа финансового положения используются микроэкономические и макроэкономические факторы, влияющие на компанию.
Заключение
Антикризисное управление занимает ведущее место в рамках общей теории управления. Это целый комплекс взаимосвязанных между собой мероприятий, начиная от диагностики кризиса и заканчивая применением различных мероприятий, направленных на то, чтобы его избежать или преодолеть.
Поэтому затронутая в данном курсовом проекте тема актуальна в настоящее время.
Дело в том, что принятие решений в антикризисном управлении очень сильно отличается от принятия решений при нормальном функционировании предприятия. Целью антикризисного анализа управления долгосрочной перспективе является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочной максимизация или экономия денежных средств.
В ходе выполнения данной работы мной изначально была проведён стратегический анализ положения предприятия. Начался он с анализ отрасли: идентификация основных экономических характеристик, определение форм и интенсивности конкуренции, выявление причин изменения в структуре конкуренции и внешней среде, анализ конкурентов, классификация ключевых факторов успеха. Исходя из этого анализа мной были получены следующие результаты:
- Количество фирм, занимающихся этим бизнесом, ограничено в связи с возникновение естественного барьера на входе;
- Рыночная власть покупателей становиться всё сильнее, что ожесточает конкуренцию;
- Очень сильная внутриотраслевая конкуренция, где главный конкурент - «КонсультантПлюс»;
- В отрасли наблюдалась рецессия в 2013 году и значительные изменения в структуре конкуренции под влиянием движущих сил;
- Выявлены ключевые факторы успеха, открывающие перспективы конкурентной позиции.
В продолжение стратегического анализа положения предприятия был проведён анализ внутренней среды организации. Он необходим для выявления факторов оказывающих самое непосредственное воздействие на способы ведения бизнеса. Для этих целей я использовал: SWOT–анализ, анализ внутренней деятельности по «цепочке ценностей», сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.
Завершился стратегический анализ оценкой внешней среды организации, необходимый для выявления факторов воздействующих на фирму и оказывающих влияние на её функционирование: анализ макросреды и анализ микросреды.
Следующим шагом исследования стало рассмотрение возможных способов вывода предприятия из кризисного состояния. Для этого был проведен сравнительный анализ полученных результатов, в котором отражены все рекомендации. Выводы и рекомендации были основаны помимо стратегического анализа отрасли на агрегированном финансовом анализе деятельности предприятия и расчете финансовых коэффициентов деятельности предприятия по группам.
В конце работы были даны рекомендации по управлению текущими финансовыми потоками на предприятии и указаны возможные направления для реструктуризации бизнеса:
- Результат расчёта суммы денежного потока за 2013 год компании «ГАРАНТ ИНТЕРНЭШНЛ» , равный 1 842 000 говорит о том, что управление денежными потоками на предприятии выстроено достаточно правильно;
- Увеличенная на 19,8% дебиторская задолженность говорит о необходимости провести учёт дебиторской задолженности и сгруппировать её по срокам возврата и степени уверенности в погашении;
- Обучить юриста претензионной работе и ведению дел в арбитражном суде;
- Стараться идти по пути замедления кредиторской задолженности;
- Провести изменения кадровой политики, направленные на избавление от сотрудников которые являются наиболее слабыми и ненастроенными на работу в изменяющихся условиях, соответствующих новым задачам
- Преобразование линейную структуру управления компанией в линейно-функциональную;
- Диверсификация производства: развитие всевозможных сервисов для собственников бизнеса, проведение бизнес – семинаров;
- Осуществление планирования и контроля в главных для компании экономических областях.
Основываясь на результатах моей работы, компания сможет осознанно подойти к преодолению кризиса на предприятии, а так же способствуют процветанию и укреплению бизнеса.
Список литературы
1. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент". — М.: "ЮНИТИ",
2002. — с. 223.
2. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003. — с. 349.
3. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура". — М.: "Бек", 2002. — с. 544 .
4. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Тамбовцев В.Л. "Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность". — М.: "Экономика", 1997.
5. Бобылева А.З. "Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика". — М.: "Дело", 2003. — с. 256.
6. Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: "Дело", 2001. — с. 176.
7. В.А.Богомолов, А.В.Богомолова. "Антикризисное регулирование экономики. Теория и практика". Учебное пособие для вузов. — М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2003. — с. 271.
8. Фатхутдинов Р.А. "Управление конкурентоспособностью организации". Учебное пособие. — М.: Изд-во "Эксмо", 2004. — с. 544.
9. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие/ Под ред. Ряховской А.Н.-2-е изд., доп., - М.: ИПК госслужбы, 2000, с. 251.
10. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова Э. М. - М.: ИНФРА-М, 2000. – с. 432.
11. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент / Н.В. Родионова.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – с. 680.
12. Журнал «Аудит и финансовый анализ» (интернет ресурс)
http://www.cfin.ru/press/afa/2000-1/03-2.shtml[на 22.11.2014]
13. Лучшие инструменты стратегического анализа (интернет ресурс)
http://powerbranding.ru/biznes-analiz/[на 23.11.2014]
14. Анализ финансовых результатов предприятия (интернет ресурс)
http://bizkiev.com/content/view/385/[на 04.12.2014]
15. Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса (интернет ресурс)
http://gorizontal-nyiy-analiz-buhgalterskogo-balansa.html/[на 04.12.2014]
Приложение А
SWOT – анализ
Таблица А.1 – Поиск сильных и слабых сторон
| Направление поиска | Варианты | Ключевые факторы успеха в сегменте | Рейтинг факторов | Лучше конкурентов | Хуже конкурентов |
| Свойства товара | Эффективность решения главной проблемы клиента | V | + | ||
| Качество | V | + | |||
| Функциональные характеристики продукта | V | + | |||
| Уровень сервиса и пост продажного обслуживания | V | + | |||
| Другие параметры товара | |||||
| Имидж бренда | Образы, сформировавшиеся мнения и имидж, улучшающие восприятие товара | V | + | ||
| Знание и лояльность | Уровень знания товара на рынке | V | + | ||
| Уровень лояльности к продукту | V | + | |||
| Частота покупки товара | V | + | |||
| Готовность рекомендовать товар знакомым | V | + | |||
| Цена | Гибкость в отношении ценовой политики | V | + | ||
| Чувствительность целевой аудитории к росту цен | V | + | + |
Продолжение таблицы А.1
| Направление поиска | Варианты | Ключевые факторы успеха в сегменте | Рейтинг факторов | Лучше конкурентов | Хуже конкурентов |
| Широта ассортимента | Широта выбора товара в линейке | V | + | ||
| Ликвидность каждой единицы ассортимента | V | + | |||
| Скорость выпуска новых продуктов | V | + | |||
| Технологии | Технологический уровень компании | V | + | ||
| Наличие патентов | V | + | |||
| Наличие технологий, позволяющих снижать себестоимость продукции | + | + | |||
| Продви-жение товара | Качество креатива и рекламных материалов | V | + | ||
| Варианты продвижения товара | V | + | |||
| Инвестиции и развитие | Возможность инвестирования в развитие | V | + | ||
| Мобильность компании на рынке | V | + | |||
| Персонал | Квалификация персонала | V | + | ||
| Мотивация и вовлеченность персонала | V | + |
Таблица А.2 – Проверка важности выбранных сильных сторон
| № | Сильные стороны | Повышает ли сильная сторона удовлетворенность клиента? | Повышает ли сильная сторона прибыль компании? | Создает ли сильная сторона отличие от конкурентов? |
| Эффективность решения главной проблемы клиента | V | V | V | |
| Качество | V | V | ||
| Функциональные характеристики продукта | V | V | ||
| Уровень сервиса и пост продажного обслуживания | V | V | V | |
| Широта выбора товара в линейке | V | V | V | |
| Технологический уровень компании | V | V | V | |
| Мобильность компании на рынке | V | V | ||
| Квалификация персонала | V | V | V | |
| Гибкость в отношении ценовой политики | V | V | V |
Таблица А.3 – Проверка важности выбранных слабых сторон
| № | Слабые стороны | Снижает ли слабая сторона удовлетворенность клиента? | Снижает ли слабая сторона прибыль компании? |
| Образы, сформировавшиеся мнения и имидж, улучшающие восприятие товара | V | V | |
| Уровень знания товара на рынке | V | ||
| Уровень лояльности к продукту | V | V | |
| Частота покупки товара | V | ||
| Готовность рекомендовать товар знакомым | V |
Продолжение таблицы А.3
| № | Слабые стороны | Снижает ли слабая сторона удовлетворенность клиента? | Снижает ли слабая сторона прибыль компании? |
| Ликвидность каждой единицы ассортимента | V | ||
| Чувствительность целевой аудитории к росту цен | V | V | |
| Качество креатива и рекламных материалов | V | V | |
| Варианты продвижения товара | V | V | |
| Возможность инвестирования в развитие | V | ||
| Мотивация и вовлеченность персонала | V | V |
Таблица А.4 – Итоговый рейтинг сильных и слабых сторон
| № | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Гибкость в отношении ценовой политики | Уровень лояльности к продукту | |
| Широта выбора товара в линейке | Сформировавшиеся мнения и имидж, улучшающие восприятие товара | |
| Уровень сервиса и пост продажного обслуживания | Чувствительность целевой аудитории к росту цен | |
| Технологический уровень компании | Варианты продвижения товара | |
| Квалификация персонала | Мотивация и вовлеченность персонала | |
| Эффективность решения главной проблемы клиента | Качество креатива и рекламных материалов |
Таблица А.5 – Определение возможности роста бизнеса
| Направление поиска | Варианты |
| Новые рынки сбыта (географическая экспансия) | Ближайшие пригороды Санкт-Петербурга |
| Новые товарные группы | Удостоверяющий центр по выпуску ЭЦП |
| Сервис "Экспресс проверка организаций" | |
| "Сервис Экспресс тендер" | |
| Новые потребители на текущих рынках | Специалисты, только закончившие вуз |
| Продвинутые пользователи компьютера | |
| Охват новых потребностей текущих потребителей | Новые возможности для анализа информации |
| Законодательство на английском языке | |
| Частота покупки (как заставить покупать чаще?) | С помощью акций |
| "Бонус за преданность" | |
| Объем покупки (Как заставить покупать больше?) | Скидка за больший комплект |
| Варианты более быстрого и легкого доступа к целевой аудитории | Доступ в Институты СПБ |
Таблица А.6 – Возможности с указанием рейтинга
| № | Возможности | Может ли возможность увеличить прибыль компании? | Существуют ресурсы на реализацию возможности? |
| Ближайшие пригороды Санкт-Петербурга | V | V | |
| Удостоверяющий центр по выпуску ЭЦП | V | V | |
| Сервис"Экспресс проверка организаций" | V | V | |
| Сервис "Экспресс тендер" | V | V | |
| Специалисты, только закончившие вуз | V | V | |
| Продвинутые пользователи компьютера | V | V | |
| Новые возможности для анализа информации | V | V | |
| Законодательство на английском языке | V | V | |
| С помощью акций и "бонусов за преданность" заставить покупать чаще | V | ||
| Скидка за больший комплект для увеличения объёма покупки | V | ||
| Доступ в институты СПБ | V |
Таблица А.7 – Итоговый рейтинг возможностей
| № | Возможности |
| Ближайшие пригороды Санкт-Петербурга | |
| Удостоверящий центр по выпуску ЭЦП | |
| Сервис"Экспресс проверка организаций" | |
| Сервис "Экспресс тендер" | |
| Специалисты, только закончившие вуз | |
| Продвинутые пользователи компьютера | |
| Новые возможности для анализа информации | |
| Законодательство на английском языке |
Таблица А.8 – Определение угроз
| Направление поиска | Варианты | Влияние на Объем продаж от угрозы |
| Какие изменения аудитории могут привести к отказу от товара компании | Изменение стиля жизни | |
| Изменение предпочтений | V | |
| Изменение размера аудитории | V | |
| Изменение уровня дохода аудитории | V | |
| Изменение культуры использования продукта | ||
| Изменение поведения при выборе продукта | V | |
| Изменение требований к продукту | V | |
| Другие варианты | ||
| Какие изменения внешней среды могут привести к снижению спроса на продукт | Ужесточение правового регулирования | |
| Ухудшение экономического положения в стране | V | |
| Рост затрат и стоимости сырья, опережающий рост доходов | ||
| Другие варианты | ||
| Ужесточение конкуренции | Вход крупных игроков | |
| Низкие входные барьеры | ||
| Появление более дешевых аналогов | V | |
| Утрата преимущества продукта | V | |
| Окончание патента | ||
| Развитие технологий | ||
| Другие варианты |
Таблица А.9 – Проверка дееспособности возможностей
| № | УГРОЗЫ | Может ли угроза снизить удовлетворенность клиента | Может ли угроза снизить прибыль компании? | Угроза возникнет в течение 5 лет? |
| Изменение предпочтений | V | V | V | |
| Изменение размера аудитории | V | V | V | |
| Изменение уровня дохода аудитории | V | V | V | |
| Изменение поведения при выборе продукта | V | V | V | |
| Изменение требований к продукту | V | V | V | |
| Ухудшение экономического положения в стране | V | V | V | |
| Появление более дешевых аналогов | V | V | V | |
| Утрата преимущества продукта | V | V |
Таблица А.10 – Итоговый рейтинг угроз
| № | Угрозы |
| Изменение предпочтений | |
| Изменение размера аудитории | |
| Изменение уровня дохода аудитории | |
| Изменение поведения при выборе продукта | |
| Изменение требований к продукту | |
| Ухудшение экономического положения в стране | |
| Появление более дешевых аналогов |
Таблица А.11 – Ключевые выводы
| АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН: | ||
| 1. Какое конкурентное преимущество следует укреплять компании? | ||
| Стоит укреплять гибкость в отношении ценовой политики; диверсифицировать производство, выпуская новые продукты для укрепления | ||
| позиций на рынке и большей узнаваемости бренда; поддерживать высочайший уровень сервиса, а для этого нужно ещё персонала | ||
| больше времени уделить обучению и тем самым повышать квалификацию персонала. | ||
| 2. Какие сильные стороны компании не так очевидны для покупателей и нуждаются в более эффективной коммуникации? | ||
| Широта выбора товаров и дополнительных услуг в линейке организации. | ||
| АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: | ||
| 3. Что необходимо сделать, чтобы в максимально короткий срок реализовать возможности? | ||
| Нужно обучать сотрудников по работе с клиентами не только сервису, но так же очень важно проводить обучающие занятия, | ||
| нацеленные на получение навыков продаж; более активно сотрудничать с образовательными учреждениями, чтобы уже там они | ||
| пользовались СПС "Гарант". "Холодные звонки" в организации, находящиеся в ближайших пригородах. | ||
| 4. Как в развитии возможностей использовать сильные стороны продукта? | ||
| Использовать преимущества технологического уровеня компании с целью создания уникальных предложений для новых потребителей | ||
| на текущих рынках. Гибкость в отношении ценовой политики даст возможность к распространению новых товарных групп | ||
| по низким ценам. Знание об уровне сервиса и постпродажного обслуживания основного продукта также поспособствует продвижению | ||
| новых услуг и сервисов. | ||
| АНАЛИЗ СЛАБЫХ СТОРОН: | ||
| 5. Как минимизировать влияние слабых сторон на продукт? | ||
| Чувствительность целевой аудитории к росту цен можно снизить путём гибкой ценовой политики. Улучшить сформировавшийся имидж | ||
| товара и тем самым повысить лояльность можно за счет высокого уровня сервиса и клиентоориентированности сотрудников, которая | ||
| выражается в эффективности и скорости решения проблем клиентов. | ||
| 6. План действий по устранению слабых сторон или превращению слабых сторон в сильные. | ||
| Повысить зарплату обслуживающему клиентов персоналу, для их мотивации на выполнение сложных задач. | ||
| Руководителям групп дать задание разработать предложения по устранению слабых сторон. | ||
| Доработать сайт, сделав его более ярким и информативным и заняться увеличение рекламы в интернете. | ||
| 7. Как скрыть те слабые стороны, которые невозможно изменить? |
Продолжение таблицы А.11
| Доскональное знание своего продукта. Для этого нужно опять же проводить обучение по продукту, выпускаемому самой компанией. |
| АНАЛИЗ УГРОЗ: |
| 8. Каким образом можно нейтрализовать угрозы? |
| Опираясь на сильные стороны можно снизить угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами |
| 9. Можно ли преобразовать угрозы в возможности бизнеса и в источники роста продаж? |
| Сделать версию СПС с необходимым минимальным набором блоков и по минимальной цене для удовлетворения потребностей компаний |
| с ограниченными финансовыми возможностями. Проводить раз в полгода анкетирование пользователей с целью выявления их потребностей и применение данных знаний в будущем. |
| 10. Что необходимо сделать, чтобы защититься от угроз в максимально короткий срок? |
| Расширять рынок сбыта; применять индивидуальный подход к каждому клиенту, для повышения лояльности. |