Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Анализ конкуренции является одним из этапов анализа рабочей среды предприятия. При анализе сил конкуренции, с которыми сталкивается предприятие, полезно использовать модель пяти сил конкуренции, разработанную М.Е. Портером. Эта модель изображена схематично на рис 6.
| Фирмы, выпускающие товары-заменители | ||||||
| Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей | ||||||
| Поставщики | Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков | Соперничество между существующими конкурирующими фирмами («центральный ринг») | Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей покупателей | Покупатели | ||
| Каждая фирма следует своей конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества | ||||||
| Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов | ||||||
| Потенциальные конкуренты |
Рис. 6 Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера.
Охарактеризуем подробнее каждую составляющую модели.
1. Силы конкуренции центрального ринга. Центральный ринг конкуренции, представленный на рис.6, является самым активным местом модели и представляет собой конкуренцию соперничающих предприятий - производителей разных версий одного и того же товара или услуги. В любой момент времени в качестве центрального фактора конкуренции здесь могут выступать: цена, новый или улучшенный товар, расширенный ассортимент, технические новшества, применение новых методов производства, сервис, стили, гарантии, удобства и так далее.
2. Силы конкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей. Интенсивность конкуренции со стороны товаров-заменителей тем сильнее, чем ниже цена товара-заменителя, чем выше его качество и привлекательнее внешний вид, чем ниже стоимость «переключения» потребителей на товар-заменитель. Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп роста их продаж, планы расширения мощностей и прибыль.
3. Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов. Серьезность угрозы со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:
Наличие барьеров для входа на рынок:
1) требуемый масштаб производства;
2) этап жизненного цикла изделия;
3) предпочтение и лояльность потребителей;
4) требуемый капитал;
5) доступ к каналам распределения;
6) величина издержек производства;
7) государственное вмешательство.
Ожидаемой реакции фирм на входящего в отрасль.
4. Экономический потенциал поставщиков. Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от степени важности соответствующих затрат для покупателя. Основными факторами угрозы со стороны поставщиков являются: затраты на производство играют важную роль для покупателя; поставщики представлены несколькими крупными фирмами, не скованными интенсивной конкуренцией; покупатель не может сменить поставщика из-за сильной дифференциации его продукции; покупатель не является важным клиентом для фирмы поставщика; у продукции поставщика нет близких товаров-заменителей; поставщики хотят интегрироваться в отрасль покупателя; покупатель не может интегрироваться в рынок поставщиков.
5. Экономический потенциал покупателей. Сила влияния на производителей товара и способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда: покупатели обладают значимостью и их немного, они покупают товар большими партиями; отрасль продавцов состоит из большого числа некрупных фирм; товары стандартизированы и покупатель может лично переходить от одних к другим; имеется угроза интегрирования продавцов в рынок своих покупателей; покупаемые товары не являются важными для потребителей; покупаемый товар не экономит деньги покупателя; для покупателя выгодно пользоваться услугами нескольких поставщиков.
Типы движущих сил, которые изменяют рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции (по М.Е. Портеру): быстрый или медленный рост долгосрочного спроса; изменение в составе покупателей и способах использования продукта; обновление продукта; инновации; маркетинговые инновации; вход и выход крупных фирм; рассеивание технических и технологических достижений; изменение в издержках и эффективности; появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот); изменение в государственной политике и регулировании; уменьшение неопределенности и риска.
Факторы, влияющие на силу конкурентной борьбы (по М.Е. Портеру) увеличение числа конкурирующих фирм, когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей, усиливает конкуренцию; медленный рост спроса на продукт усиливает конкуренцию; конкуренция сильнее, когда конкурирующие фирмы имеют возможность использовать понижение цен или методы неценовой конкуренции для увеличения продаж; недостаточная дифференциация продуктов усиливает конкуренцию; чем выше отдача от успешных стратегических маневров, тем выше конкуренция; если уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкуренции, то конкуренция усиливается; конкуренция становится более ожесточенной и непредсказуемой при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегии, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов и так далее; конкуренция усиливается, когда сильные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы и предпринимают агрессивные маневры для внедрения нового конкурента в число сильных соперников.
Анализ конкуренции с помощью модели пяти сил конкуренции желательно дополнить анализом с помощью модели стратегических групп М.Е. Портера. Главным достоинством данной модели является методологическая простота, с которой она отражает сложный вклад каждой из пяти сил конкуренции в создание спектра обстоятельств конкуренции.
Применение этой модели полезно во всех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую, отличную от других позицию на рынке и имеет свои собственные способы работы с покупателем.
Основа модели - стратегическая группа. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Объединяющие характеристики предприятий, входящих в группу: сравнимый ассортимент продукции; схожие типы каналов сбыта; одинаковая степень вертикальной интеграции; схожий по качеству сервис и техническая помощь покупателю; одинаковый тип покупателей; удовлетворение покупательских потребностей с помощью одинакового набора свойств продукта; одинаковая интенсивность использования рекламы; зависимость от использования одинаковых технических достижений; одинаковый ценовой или качественный диапазон продаваемых товаров.
В соответствии с этими признаками отрасль может состоять только из одной стратегической группы, когда все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией, или она может содержать столько стратегических групп, сколько предприятий в отрасли, каждое из которых применяет свои индивидуальные рыночные приемы.
Карта стратегических групп составляется путем размещения различных отраслевых стратегических групп в соответствии с их рыночной позицией на двумерной плоскости с использованием двух стратегических переменных, откладываемых по осям.
Карта стратегических групп составляется по следующему алгоритму:
1. Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли, одну фирму от другой.
2. Нанести фирмы на двухпеременную карту, используя пары этих различных характеристик.
3. Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
4. Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны величине доли этой группы в общей величине продаж отрасли.
К переменным, которые можно использовать при построении карты стратегических групп можно отнести: ассортимент продукции; ширина, глубина и гармоничность ассортимента выпускаемой продукции; типы каналов сбыта; степень вертикальной интеграции; качество продукции; цена продукции; качество сервиса и технической помощи клиенту; группы покупателей; потребительские свойства товара; виды продвижения товаров, интенсивность продвижения; технические достижения, технология производства; другие.
При составлении карты стратегических групп необходимо учитывать следующие соображения:
1. Две переменные, соответствующие осям карты, не должны быть сильно коррелированны, то есть зависеть друг от друга.
2. Рыночные факторы, которые выбираются для изображения на осях, должны наилучшим способом показывать большое различие в том, как соперники рассредоточились в конкуренции по рынку.
3. Факторы - переменные не должны быть количественными и непрерывными, напротив, они могут быть дискретными или определятся как строго очерченные классы или комбинации.
4. Диаметр круга, характеризующий продажи группы, характеризует ее размеры.
5. Желательно составить несколько карт, пользуясь различными комбинациями переменных, которые дадут различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях в рыночной структуре со стороны предложения.
16. Особенности системы бизнес – планирования в крупных компаниях
Проблемы совершенствования планирования на крупных предприятиях
Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:
· высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
· незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
· отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:
· вновь создаваемые предприятия. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.
· государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.
Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.
В российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.
Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:
· процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
· планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;
· должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
· нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
· следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
· система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
· обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.
Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.
Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.
Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.
Основная трудность при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал на крупном предприятии.
Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.
Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.
Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.
И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.
Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.
Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.
Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.
Так же можно отметить и тот факт , что на крупных предприятиях , как правило, формируются центры финансовой ответственности , которые действуют самостоятельно в рамках своего направления и именно с эти связаны основные проблемы с планированием:
· система планирования должна учитывать внутрифирменные взаимосвязи;
· финансовое планирование представляет определенные трудности, связанные с необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности принадлежит планированию денежных поступлений и выплат между различными центрами финансовой ответственности и формированию источников инвестиций в развитии компании;
· учитывая большую численность работников в крупных компаниях важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможности социальной защиты сотрудников и создания благоприятных социально-культурных условий деятельности.
Помимо выше перечисленных проблем, в крупных компаниях трудности планирования связаны с большим ассортиментом продукции, динамикой ее обновления (учитывается жизненный цикл продукции), что приводит к повышению степени неопределённости в управлении производственными ресурсами.
Главной особенностью связанной с планированием в крупных фирмах является необходимость, как не где, строгого контроля над реализацией плановых решений. Связано это с вероятностью больших материальных потерь, если при принятии решения будут не корректно учтено воздействие внешних и внутренних факторов.
Важнейшие требования, предъявляемые к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже:
1. Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.
2. Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.
3. Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.
4. Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.
Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.
В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.
Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.
5. Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.
При формировании системы планирования на предприятии исходят из принципа предприятия, как делового центра активности или как целеориентирванной структуры потенциала, процессов и объектов.
Система планирования предприятия состоит из отдельных подсистем:
- планирование целей, предметом которого являются высшие материальные, стоимостные и социальные цели, в совокупности, определяющие политику предприятия (генеральное целевое планирование);
- планирование потенциала, охватывающее планирование по видам, объектам и структуре потенциала;
- планирование процессов и объектов, в рамках которого определяется во времени и пространстве последовательность осуществляемых процессов, необходимых для достижения цели, и устанавливается вид и объем использования в соответствующих процессах субъектов и объемов ресурсов;
- плановые расчеты, которые являются количественным выражением планирования.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно.
Поэтому необходимо рассмотреть каждый этап отдельно, для этого воспользуемся методологией, данной в учебном пособии Ильина А. И.:
Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.
Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.
Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.
Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.
Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.
Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.
Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов.
Они должны учитывать:
- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;
- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.
17. Особенности системы бизнес – планирования в малых и средних предприятиях
Сегодня, когда малые и средние предприятия динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению.
Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.
Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку.
В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам этих предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.
Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, в качестве основного инструмента управления малыми и средними предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии. В данном контексте представляется актуальным рассмотрение методических вопросов бизнес-планирования в рамках малых и средних предприятий.
Бизнес-планирование как инструмент управления бизнесом малых и средних предприятий (МСП)
Сегодня можно говорить о новом понимании сути и места бизнес-планирования в процессе управления МСП. Бизнес-планирование следует рассматривать как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия, что, в свою очередь, требует тесной взаимоувязки стратегического и оперативного планирования.
В рамках МСП бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей). Общепризнанным документом процесса бизнес-планирования является бизнес-план, который используется как средство управления.
Для малых и средних предприятий, таким многоплановым управленческим документом может стать управленческий бизнес-план, методике составления которого и посвящена основная часть данной статьи.
Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:
управление текущей деятельностью и развитием предприятия
управление изменениями на предприятии
разовые решения по отдельным аспектам управления
Управление текущей деятельностью и развитием предприятия.
Современная технология бизнес-планирования позволяет использовать бизнес-план в качестве основы управления текущей деятельностью и развитием малого (среднего) предприятия. Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.
Введение нового термина "управленческий бизнес-план", на наш взгляд, более точно отражает концептуальную задачу данного типа бизнес-плана по сравнению с распространенным в литературе термином "бизнес-план фирмы".
Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента - координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.
По существу, управленческий бизнес-план представляет собой набор конкретных действий для менеджеров, описывает роль, которую каждое подразделение предприятия должно сыграть в процессе достижения поставленных целей. В этом качестве его следует рассматривать, как инструмент делегирования ответственности позволяющий руководству более точно определять вклад менеджеров в достижении целей предприятия.
Управление изменениями.
Динамичное развитие предприятия возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов. Данный тип бизнес-планов может являться как составной частью общей системы бизнес-планирования, так и самостоятельным документом для осуществления инвестиционной политики предприятия.
Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.
В процессе управления бизнесом возникают задачи успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле - продаже бизнеса или его части, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.
Таким образом, можно выделить три типа бизнес-планов, которые важны в формальном процессе планирования, как функции управления бизнесом:
управленческие бизнес-планы - применяются для управления текущей деятельностью и развитием предприятия
бизнес-планы проектов - направлены на планирование и управление проектами, реализуемых в рамках данного предприятия
разовые бизнес-планы - направлены на принятие отдельных крупных решений, связанных с управлением бизнесом.
В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличии от стратегического, включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.
Бизнес-планы проектов связаны с конкретными проектами, требующих определенных капиталовложений. Необходимость подготовки такого типа бизнес-плана возникает тогда, когда менеджменту необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение интересов предприятия. Другими словами, любые капитальные затраты должны быть направлены на то, чтобы способствовать достижению целей определенных управленческим бизнес-планом.
В этом смысле, бизнес-планы проектов должны быть тесно увязаны с теми целями, которые поставлены перед предприятием в планируемом периоде. Каждый из выбранных проектов должен занимать соответствующее место в решении стоящих перед предприятием задач. Вместе с тем, определенные проекты могут и не затрагивать текущих задач, так как связаны с более долгосрочными целями предприятия и могут являться самостоятельным объектом управления.
Бизнес-планы принятия разовых решений
подготавливаются "по требованию". Это не означает, что они никак не связаны с другими типами бизнес-планов. Наоборот, подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана. Например, специально подготовленный бизнес-план позволяет более успешно решить задачу заключения солидного соглашения или договора, привлечь кредитные средства банка и т.д.
Бизнес планирование в малых и средних предприятияxОсобенности бизнес-планирования в МСП.
Отмечая возрастающую потребность и необходимость бизнес-планирования в малых и средних предприятиях, следует более осторожно подходить к переносу основных положений планирования бизнеса, характерных для крупного бизнеса, в малые (средние) предприятия.
Система бизнес-планирования в МСП имеет свою специфику в силу следующих причин:
другие целевые задачи, решаемые в процессе бизнес-планирования. Основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени
меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису
меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции
большая зависимость от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в свою очередь, создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем МСП.
Преимуществом малых (средних) предприятий для реализации системы бизнес-планирования является простота внутренней среды, что делает ее более обозримой и предсказуемой. Кроме этого, легче создать особый психологический климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов предприятия и его целей, а сам процесс бизнес-планирования носит неформальный характер.