Лекция 7. Контроль реализации проекта. Управление изменениями

Вопрос 1. Контроль при реализации проекта.

Контроль является необходимым элементом исполнения проекта. Поскольку исполнение проекта является основным процессом осуществления плана проекта, именно на этой фазе расходуются основные ресурсы и создается основная продукция. Команда исполнения проектом координирует и направляет технические и организационные взаимосвязи проекта. В ходе реализации проекта накапливается информация о выполнении работ, возникающих проблемах.

Информация включает в себя:

— результаты проекта — продукты или услуги, требования к которым были отражены в плановой документации, и которые должны быть произведены или предоставлены

для завершения проекта;

— информацию об исполнении расписания;

— информацию об исполнении бюджета проекта;

— информацию о соответствии продукции проекта требованиям к качеству (о степени достижения стандартов качества);

— информацию о степени использования ресурсов проекта.

Эта информация требует соответствующих управленческих воздействий, внесения изменений. Получить же информацию возможно в процессе контроля.

Контроль— систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений.

Контроль должен обеспечить:

— мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта);

— выявление отклонений от целей реализации проекта;

— прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

— обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Контроль охватывает весь период планирования и реализации проекта. Для успеха проекта его контрольная система должна отвечать требованиям гибкости, экономичности, полезности для проекта, этической приемлемости для исполнителей и команды проекта, быстроты реагирования, удобства в документировании, способности к расширению.

Контроль осуществляется на основании отчетности об исполнении проекта, включающей в себя:

• отчеты о состоянии проекта — характеризуют его состояние (расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату;

• отчеты о прогрессе проекта — позволяют судить о динамике проекта (какие результаты достигнуты, какие операции завершены, а какие находятся в стадии выполнения);

• прогнозы — суждения о будущем состоянии и прогрессе проекта.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин.

Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

— контроль времени (достижение промежуточных целей и объемов работ);

— бюджета (уровень расходования финансовых средств);

— ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов);

— качества (уровень качества работ).

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом.

Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению временем, стоимостью,

ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе построения системы контроля необходимо определить:

— состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;

— состав показателей и формы представления первичной информации;

— сроки представления первичной информации и сводно-аналитических отчетов;

— лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность представляемых данных;

— состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;

— комплекс используемых программно-аналитических средств.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии:

— контроль в моменты окончания работ (метод ≪0—100≫);

— контроль в моменты 50%-ой готовности работ (метод ≪50—50≫);

— контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам);

— регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

— экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, S-кривые (кривые

хода работ), матричные расписания и т.д.

Одной из популярных технологий, обычно применяемых при контроле реализации проекта в части исполнения бюджета, является метод освоенного объема(Earned Value Analysis— EVA). Его популярность обусловлена тем, что применение контроля отклонений как метода контроля бюджета иногда бывает затруднительным, так как не всегда можно измерить, какая часть результата уже получена (например, оборудование установлено, но оплата последнего этапа осуществляется только после выхода на проектную мощность). Поэтому оценивают не степень готовности проекта, а объем ресурсов, который осталось потратить — бюджет по завершению проекта. Графически этот подход представлен на рис.

Рис. Графическое представление отчета об освоенном объеме.

В соответствии с данным методом, определяются четыре показателя:

• плановый объем (Planned Value — PV) — плановая (сметная) стоимость запланированных работ на определенный момент времени (дату составления отчета);

• освоенный объем — (Earned Value — EV) — плановая стоимость выполненных работ на тот же момент времени;

• фактическая стоимость (Actual Cost — AC) — фактическая стоимость выполненных работ;

• бюджет по завершению проекта (Вudget at Completion — BAC).

Эти показатели являются основой для расчета отклонений:

1. Отклонение по срокам (Schedule Variance — SV):

SV = EV - PV

Положительное значение этого показателя, как следует из логики расчета, является позитивным сигналом и свидетельствует, что сроки реализации проекта опережают запланированные. Отрицательное отклонение, соответственно, является негативным сигналом.

2. Поскольку абсолютные значения показателей не всегда информативны (что значит три дня задержки для проекта, срок реализации которого несколько месяцев или срок реализации которого — несколько лет?), рассчитывается также индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index — SPI):

EV

SPI = -----------

PV

Как и в предыдущем показателе, положительные результаты проекта характеризуются значением индекса, большим или равным 1.

3. Отклонение по стоимости (Cost Variance — CV) –значение этого показателя также должно быть неотрицательным:

SV = EV - AC

4. Аналогично индексу выполнения сроков рассчитывается индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index — CPI), значение которого должно быть больше или

равным 1:

EV

SPI = -----------

AC

5. Прогноз стоимости по завершению проекта (Estimate at Completion — ЕАС):

— в случае некорректности предыдущих оценок составляется новый прогноз (Estimate to Completion — ETC), и тогда: EAC = AC + ETC;

— в случае, когда возникли непредвиденные отклонения, которые в дальнейшем, скорее всего, не возникнут вновь, EAC = AC + (BAC — EV);

— в случае типичных и ожидаемых далее отклонений:

Анализ может быть дополнен графическими иллюстрациями (как показано на рис. 11.1) и может вестись с помощью стандартных программных продуктов, таких как Microsoft Excel.

В состав основных задач регулированияхода реализации проекта входят контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно - технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью следующих процедур:

— сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и представление ее в проектную команду;

— обновление моделей и подготовка данных для их расчета;

— расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

— анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

— разработка оперативно-календарных планов и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Вопрос 2. Мониторинг проекта.

Важным элементом системы контроля является мониторинг проекта. Это механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета. Мониторинг позволяет осуществить сравнение заданных и фактических данных, касающихся планирования проекта и его реализации. Путем оценки проводится сравнение между заданными плановыми показателями и фактическими

показателями проекта. Осуществлять мониторинг может как команда проекта, так и организации, работающие вне его рамок. Мониторинг служит решению следующих задач:

— своевременное обнаружение проблем;

— отображение осуществленных операций, затрат и использованных ресурсов;

— улучшение работ в рамках проекта;

— распознавание возможностей последующего улучшения технологий;

— оценка качества управления проектом;

— экономия затрат;

— ускорение появления необходимых результатов проекта;

— определение ошибок и анализ их причин;

— обеспечение стейкхолдеров информацией.

Для осуществления мониторинга необходимо сформировать команду, в соответствии со следующими правилами.

1. Это должна быть небольшая команда, состоящая из экспертов, имеющих опыт осуществления проектов и знания особенностей данного проекта.

2. Команда изучает проект на месте его проведения.

3. Команда составляет краткие отчеты и передает их менеджменту проекта.

4. Предложения и рекомендации, сделанные командой, должны учитываться, а их реализация — проверяться при осуществлении дальнейших мониторингов.

Процедура мониторинга представлена на рис.

Рис. Процедура мониторинга проекта.

Вопрос 3. Управление изменениями.

Под управлением изменениямипонимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки

их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Предпосылкой для эффективного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего состояния проекта. Это комплекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени.

Управление изменениями может рассматриваться как неотъемлемая часть проектного менеджмента. При этом сильное влияние как на возникновение изменений, так и на пути реагирования на них оказывают особенности управления изменениями в организациях.

В самом общем виде логика внедрения изменений может быть представлена на рис. 11.4.

Рис. Логика внедрения изменений.

В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие реализации проекта. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется непопулярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов.

Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно, в некотором приближении, свести к четырем составляющим. Это стратегия

принуждения, предусматривающая силовое решение вопроса, стратегия рационального убеждения, стратегия формирования новых ценностей и стратегия компромиссов. В применении каждой существуют свои нюансы. Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется по минимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность — появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс. Формирование новых ценностей требует больших затрат времени, хотя теоретически результативно (практически, рынок меняется слишком быстро, чтобы получить результат до устаревания идей, кроме случаев ≪вечных≫ ценностей).

Бартер есть сочетание убеждения и принуждения, усиливающее действенность обоих, но — за дополнительную плату (деньгами, статусом, полномочиями).

В выборе стратегий руководителя проекта ограничивает ситуация и стиль управления. Тем не менее, некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться — приложить все усилия к убеждению членов проектной команды и исполнителей и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.

Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, необходимо делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление изменениями все время проходит одни и те же стадии:

— анализ текущего состояния дел;

— определение конечной цели и составление плана проведения реформ;

— подключение к работе необходимого количества сотрудников;

— отслеживание и закрепление полученных результатов.

Эти стадии отражены на рис.

Рис. Стадии изменений.

В ходе реализации проекта может возникнуть необходимость осуществить следующие изменения:

1) изменения содержания продукта (состав и спецификация элементов продукта);

2) содержания проекта (состав и содержание работ проекта) — например, внесение незначительных, но, как правило, многочисленных и зачастую неконтролируемых

улучшений по просьбе заказчика. Последнее особенно характерно для инновационных проектов, где заказчики занимают активные позиции в ходе их реализации;

3) сроков и стоимости проекта;

4) процедур управления проектом;

5) вследствие реакции на наступление рисковых событий.

Источники изменений могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта. Изменения оказывают существенное влияние на:

— ценность и эффективность проекта;

— продолжительность и сроки завершения проекта;

— стоимость и бюджет проекта;

— качество выполнения работ и спецификации требований к результатам.

Внесение изменений в проект предполагает:

— возникновение дополнительных затрат;

— нарушение плановых сроков осуществления проекта;

— невозможность достижения требуемого качества или результата проекта.

По мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает. В зарубежной практике используются следующие доку-

менты, регламентирующие и протоколирующие прохождение изменений.

1. Отчет о проблеме (Problem report) — описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии.

2. Запрос на осуществление изменения (Change request) - формируется на начальной стадии.

3. Описание предполагаемого изменения (Change proposal form) — информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль.

Формируется на начальной и корректируется на последующих стадиях.

4. Заявка на изменение (Change order) — оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие производить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения.

Вопрос 4. Управление конфигурацией.

Управление конфигурациейпредставляет собой подмножество управления изменениями, которое акцентирует внимание на том, как реализовать утвержденные измене-

ния. Это набор формализованных документированных процедур, которые определяют, как результаты и документация проекта контролируются, изменяются и утверждаются. Именно эта подсистема обеспечивает единообразие документов, используемых всеми исполнителями в работе над проектом.

Управление конфигурацией охватывает процессы:

— подачи предложенных изменений;

— отслеживания системы рассмотрения и утверждения предложенных изменений;

— определения уровней утверждения для авторизации изменений;

— обеспечения методов реализации одобренных изменений.

Управление конфигурацией особенно важно в проектах, связанных с созданием сложных инновационных продуктов. Каждая очередная версия обновления компонента такого продукта требует документирования и является объектом управления конфигурацией такого продукта. Этапы организации управления конфигурацией проекта

представлены на рис. 11.6.

Рис. Этапы управления конфигурацией проекта.