Преобразованные показатели предприятий
| Наименование показателей | Предприятие А | Предприятие Б | Предприятие В | |||
| Изделие 1 | Изделие 2 | Изделие 1 | Изделие 2 | Изделие 1 | Изделие 2 | |
| Реализация продукции | Россия | США | Европа | США | США | Европа |
| Количество выпускаемых изделий | ||||||
| Переменные затраты на ед. продукции, руб. | 1803,2 | 3205,28 | 2189,6 | 3683,68 | 2966,08 | 2877,76 |
| Постоянные расходы предприятия, тыс. руб. | 27360,08 | 8968,08 | 18299,6 | 22726,88 | 22129,36 | 16825,6 |
| Цена ед. продукции, ед. | ||||||
| Стоимость незавершенного производства, тыс. руб. | ||||||
| на начало план. года | ||||||
| на конец план. года | ||||||
| Стоимость остатков инструментов, руб. | ||||||
| на начало план. года | ||||||
| на конец план. года | ||||||
| Кол-во работающих на предприятии, чел. | 413,1 | 442,8 | 442,8 | |||
| Стоимость ОПФ, тыс. руб. | ||||||
| Стоимость ОС, тыс. руб. |
Рассчитаем и отобразим в табличной форме, как изменятся экономические показатели по каждому предприятию и в сумме по четырем предприятиям. Результаты расчетов сведем в таблицу 7.
Таблица 7
Экономические показатели по третьему варианту реструктуризации
| Показатель | Предприятие | Суммарные показатели | ||||
| А | Б | В | АТП | |||
| Доходы | ||||||
| Затраты | ||||||
| Товарная продукция | ||||||
| Валовая продукция | ||||||
| Прибыль | ||||||
| Фондоотдача | 1,00 | 0,97 | 0,92 | 57,51 | 1,11 | |
| Фондоёмкость | 1,00 | 1,03 | 1,08 | 0,02 | 0,90 | |
| Фондовооруженность | ||||||
| Рентабельность ОФ | 0,52 | 0,51 | 0,48 | 33,73 | 0,59 | |
| Коэффициент оборачиваемости ОС | 5,88 | 5,72 | 5,43 | 313,44 | 6,56 | |
| Коэффициент загрузки ОС | 0,17 | 0,17 | 0,18 | 0,00 | 0,15 | |
| Коэффициент длительности одного оборота | 1,15 | |||||
| Коэффициент рентабельности ОС | 183,85 | 3,48 | ||||
| Производительность труда одного рабочего | 13507,71 | 1760,62 | ||||
| Себестоимость единицы продукции |
Обоснование наиболее эффективного варианта реструктуризации
По проведенные расчетам построим сравнительные гистограммы основных экономических показателей предприятий (прибыль, рентабельность, себестоимость продукции) и сделаем вывод, какой из предложенных вариантов реструктуризации наиболее эффективен.
Гистограмма 1
Прибыли предприятий по трем варианта реструктуризации 
Данная гистограмма наглядно демонстрирует тот факт, что все предприятия имеют наибольшую прибыль при третьем варианте реструктуризации.
Таблица 8
Рентабельности предприятий по трем вариантам реструктуризации
| Вариант реструктуризации | А | Б | В | АТП |
| Первый | 0,42 | 0,41 | 0,40 | 25,97 |
| Второй | 0,37 | 0,36 | 0,44 | 33,08 |
| Третий | 0,52 | 0,51 | 0,48 | 33,73 |
Из приведенной таблица видно, что третий вариант реструктуризации обеспечивает каждое предприятие наилучшим показателей рентабельности.
Таблица 9
Себестоимости единиц продукции предприятий по трем вариантам реструктуризации
| Вариант реструктуризации | А | Б | В | АТП |
| Первый | ||||
| Второй | ||||
| Третий |
Данная таблица наглядно демонстрирует, что третий вариант реструктуризации позволяет каждому из предприятий достичь минимальной себестоимости своей продукции.
Таким образом, проанализировав основные экономические показатели предприятий по трем вариантам реструктуризации, можно сделать вывод о том, что третий вариант реструктуризации является наиболее эффективным. Он позволяет достичь предприятиям наибольших показателей рентабельности и наибольших прибылей при минимальных издержках.
Заключение
Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.
Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.
Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения.
В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура.
Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций.
Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.