Ведите переговоры о переговорах.

Если просто поставить вопрос недостаточно, тогда, возможно, придется вести развернутые переговоры о правилах игры.

Отведите оппонента в сторону и скажите: "Мне думается, то, как мы ведем переговоры, не даст результата, нужного нам обоим. Давайте повременим с дискуссией по существу и договоримся о правилах игры". Или в менее официальном тоне: "Меня кое-что беспокоит, я хотел бы сказать об этом".

Ведите переговоры о процессе точно так же, как о существе дела. Определяйте интересы, вырабатывайте варианты, обсуждайте стандарты честного поведения. Если, например, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме своей позиции, можно сказать: "Мой интерес заключается в том, чтобы эффективно и в дружеской атмосфере достичь взаимоприемлемого соглашения. Для этого, как мне кажется, необходима готовность слушать друг друга, говорить об интересах, вместе идти в мозговую атаку. Надо постараться увеличить пирог, а не просто поделить, что есть. Чем лучше я уясню Ваши интересы, тем лучше смогу помочь в их реализации; то же относится и к Вам. Так как, может, попробуем?"

Не подвергая сомнению честность оппонента, поставьте вопрос о допустимости тактического хода: "Что, если бы я попросил о дополнительных уступках после того, как соглашение достигнуто? Сочли бы Вы такую тактику допустимой?"

Конкретно сформулируйте просьбу о том, что бы вы хотели изменить в поведении оппонента. Если он продолжает нападать на вас, спокойно скажите: "Я буду готов обсудить это, как только Вы будете готовы прекратить личные нападки". Если вы исполнительный директор, которого допекает представитель фирмы-захватчика, желающий выведать информацию, можно сказать ему: "Послушайте, если Вы радеете, чтобы исключить возможность насильственного слияния наших фирм, я с удовольствием раскрою карты. В противном случае я должен исходить из того, что моя информация будет использована против меня".^{[††††††]}

Договорившись о правилах, вы можете вернуться к переговорам по существу уже в более конструктивном и плодотворном ключе.

Поворотный пункт.

Если следовать методу прорыва, поворотный пункт наступает тогда, когда удается сменить игру — с позиционного торга на конструктивные переговоры. Ключ к смене игры заключается в смене [67] рамки. Что бы ни сказал оппонент, все должно быть соответствующим образом "оформлено" и подчинено штурму общей проблемы. Запомните секрет Садахару О, великого японского бейсболиста, ставшего, подобно американцу Бейбу Руту, живой .легендой "отбоя навылет". О заметил, что смотрит на соперника-подающего, как на партнера, каждый бросок которого дает возможность выбить мяч за пределы поля. Так же и Вам стоит в оппоненте видеть партнера, любой позиционный или тактический ход которого дает возможность обсудить проблему.

Если вернуться к примеру из начала главы, нетрудно понять, как с помощью смены рамки шеф отдела маркетинга мог бы вовлечь своего финансового директора в совершенно новую игру:

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (окапываясь на своей позиции): "Меньше, чем о десяти процентном сокращении вашего бюджета и говорить нечего. Поэтому, приступим к делу, согласны?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "Я сознаю необходимость сокращения бюджета компании, и мой отдел . готов внести свою лепту. Только помогите мне взять в толк, почему так много?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (создавая ситуацию fait accompli и прибегая к угрозе): "Единственный способ добиться необходимой экономии — урезать бюджеты отделов на десять процентов. Я уже сообщил всем заведующим, что Вы согласны. Если будете возражать, порушите всю схему, и об этом будет доложено президенту".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу, интерпретируя fait accompli как проблему, требующую решения): "Я понимаю Вас. Если дать мне поблажку, это будет очень трудно объяснить другим заведующим, не так ли?

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (с нажимом): "Именно так. Поэтому, давайте запишем, что Вы согласны. По рукам?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (игнорируя давление, перетолковывая проблему как обоюдную возможность): "Знаете, есть реальный вариант сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете".

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Что же это за вариант?"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (прося совета): "Как Вы знаете, мы в отделе разработали план, который увеличит производительность и даст существенное сокращение затрат. Чтобы запустить его, как мы подсчитали, понадобится пять процентов бюджета. Вы — самый опытный специалист в этих вопросах. Посоветуйте, как найти средства для реализации плана, не ломая при этом общую схему сокращений?

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Я не знаю…"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "А не удастся ли нам объяснить другим заведующим, что мой отдел [68] сокращается только на пять процентов в этом году, чтобы на будущий сэкономить куда больше?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Навряд ли".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая вопрос "что, если"): "А что, если бы я предоставил конкретные цифры ожидаемой экономии на будущий год?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Это будет лучше. Но все равно проблема нынешнего года остается — на кого переложить недостающие проценты? Послушайте, я понимаю, к чему Вы клоните, но что я доложу президенту? Нет, это не пройдет.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая еще один вопрос "что, если"): "А что если мне самому поговорить с президентом и попытаться продать ему эту идею?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Желаю удачи!"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Я понимаю. Скорее всего, это будет непросто. Могу ли я полагаться на Вашу поддержку?"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Хочу еще раз взглянуть на Ваш план. Надо проверить, не с потолка ли взяты цифры".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Он будет у Вас на столе через час.

Спасибо за предоставленную возможность".

Завотделом маркетинга еще не добился соглашения, к которому стремится, но уже победил в переговорах о правилах игры. С помощью смены рамки ему удалось превратить позиционную конфронтацию в переговоры поиска решения. Вместе с финансовым директором они ступили на путь к взаимоприемлемому соглашению. [69]