Использование PR-технологий в фандрайзинге
Появление темы PR в системе изучения фандрайзинговых технологий объясняется весьма просто. Когда речь идет о привлечении ресурсов, подразумевается, что есть кто-то, у кого эти ресурсы есть, и кто-то, кто в этих ресурсах нуждается. В зависимости от того, как складываются отношения между этими двумя субъектами, решается (или не решается) вопрос о том, получит ли нуждающийся то, что ему нужно, и, в конечном итоге, будет ли сделано дело — реализован проект — и в каком объеме?
Специалисты некоммерческих организаций, профессионально занимающиеся развитием связей с общественностью и привлечением ресурсов, единодушно поддерживают тезис о том, что успешный PR без фандрайзинга возможен, поскольку, к счастью, наличие или отсутствие денег не является единственным фактором, влияющим на развитие отношений. Что же касается фандрайзинга, то, не умея выстраивать нужные отношения с нужными людьми, вряд ли можно рассчитывать на их помощь и ресурсную поддержку.
Конечно, можно возразить: двухлетний ребенок, нуждающийся в срочной операции, никаким пиаром не занимается, а совершенно посторонние люди с готовностью перечисляют деньги на его лечение. Но именно потому и перечисляют, что кто-то позаботился о том, чтобы для этих людей этот ребенок перестал быть посторонним. Кто-то рассказал его историю, нашел нужные слова, чтобы ею заинтересовались и обеспокоились другие люди и захотели поучаствовать в его судьбе, а заодно подсказал способ, как можно это желание реализовать — совершить конкретное действие, которое реально поможет этому конкретному ребенку.
Когда речь идет об общественной инициативе, которой для осуществления жизненно необходимы те или иные ресурсы, тоже должен найтись кто-то, кто расскажет историю, объяснит суть проблемы, заставит шевельнуться в душе чувства и желания и покажет, как можно и нужно это чувство проявить, а желание осуществить.
В основе фандрайзинговой деятельности НКО лежит задача формирования определенного знания, отношения и поведения применительно к той социальной задаче, которую НКО намерена решить с внешней помощью. И для этого нужно уметь пользоваться PR-инструментами так же ловко, как и инструментами фандрайзинга.
Среди многих определений в контексте изучения практики и методов привлечения ресурсов наиболее применимо следующее:
| PR (public relations) — связи с общественностью — это умение общественной организации/ее сотрудников выстраивать нужные отношения с нужными людьми и группами людей. |
Все слова в этом определении имеют ключевое значение, и слушатели должны уметь ответить на вопросы:
| Организация | Нужные люди/группы людей | Нужные отношения | Умение выстраивать |
| § В чем миссия организации? § Какую проблему она старается решить? § Почему эта проблема имеет общественное значение? § Каковы цели и задачи организации? § Каким способом организация решает проблему? § Каковы ее успехи/результаты? § Каковы ее потребности в общественной поддержке (какого рода помощь ей нужна, кто может эту помощь оказать?) § Каким образом наличие необходимой помощи повлияет на эффективность работы организации? | Кто эти люди? § Каковы их демографические, географические, психологические, социальные и поведенческие характеристики? Почему эти люди важны для организации? § Чем они могут помочь организации? | Как эти люди относятся к общественным организациям вообще и к конкретной общественной организации в частности? § Что они знают о ней, какие эмоции испытывают, какие действия совершают/не совершают? Как эти люди относятся к проблеме, которую решает организация? § Что они знают о ней, какие эмоции испытывают, какие действия совершают/не совершают? Каковы ожидания/цели организации в выстраивании нужных отношений: § Что люди должны знать об организации/проблеме? какие эмоции испытывать? Какие действия совершать/не совершать? | Что можно сделать, чтобы выстроить нужные отношения: На уровне информации/знаний § Какую информацию с помощью каких каналов предоставить? § Как убедиться, что информация получена, не искажена, усвоена должным образом? На уровне эмоций § Какие эмоции необходимо вызвать? Каким образом/способом можно их вызвать? Как можно закрепить нужные эмоции? На уровне действий/поведения § Что нужно сделать, чтобы люди изменили свое поведение в нужную сторону, совершили нужное действие? Какие методы убеждения можно использовать? Каким образом можно закрепить поведенческую модель? |
Используя методы анализа целевых аудиторий, организация может получить необходимые исходные данные о состоянии дел в области PR и выработать стратегию и тактику совершенствования своих связей с общественностью.
Естественно, что основной PR-задачей при организации фандрайзинговой кампании является формирование лояльного отношения к проекту, который НКО пытается осуществить.
При этом необходимо учитывать, что само отношение к проекту включает в себя несколько составляющих:
· Отношение к организации, продвигающей проект.
· Отношение к людям (или объектам), в пользу которых проект направлен.
· Отношение к способу, который организация выбрала для решения задачи.
Специалисты по привлечению ресурсов говорят, что при принятии решения о выделении средств на тот или иной проект, источника интересует два вопроса:
· Кто просит?
· Для кого просят?
В зависимости от того, что больше интересует источник, и выстраивается PR-составляющая фандрайзинговой кампании.
При анализе отношения потенциального источника к продвигаемым вами проектам/инициативам необходимо рассмотреть уровень знания источника по теме, эмоциональное отношение и готовность совершить желаемое действие.
На уровне «Знание»
Вполне допустимо, что потенциальный источник до сих пор ни разу не слышал ни о проблеме, которую пытается решить НКО, ни о способах, которые она предлагает, ни о самой НКО, ни о том, что это вообще такое — некоммерческие организации, общественные инициативы и т.д.
Очевидно, что прежде, чем попросить у источника денег, надо поставить его в известность о том, что
· Проблема существует.
· Проблема имеет общественное значение (касается или может коснуться источника и его окружение).
· Проблему можно решить.
· Решение требует определенных затрат.
· Есть организация, которая готова взять эту работу на себя.
· Есть возможность включиться в процесс и лично/корпоративно повлиять на изменение ситуации.
· Есть гарантии, что вложенные ресурсы будут использованы по назначению.
· Есть гарантии, что затраты окупятся.
· Есть люди/корпорации/учреждения, которые уже включились в процесс.
· Есть люди, которые готовы ответить на все интересующие вопросы.
Сделать это можно разными способами:
· Информационные письма и буклеты
· Флайеры и листовки на улицах
· Стикеры в общественном транспорте
· Плакаты и стенды
· Аудио и видеоролики в СМИ и местах общественного пользования (магазины, кинотеатры, выставочные комплексы)
· Сюжеты в СМИ
· Интернет и т.д.
На уровне «Эмоции»
· Эмоциональное отношение может различаться от крайне негативного до очень положительного. Важно определить, что именно вызывает негативную реакцию, в чем причина: возможно, это реальные недостатки в работе, возможно, это просто недоразумение.
· Эмоциональное предпочтение — именно данной организации, данной категории населения, объектам природы или культурного наследия. К вам могут хорошо относиться, но предпочтение отдать другим. Поэтому важно проанализировать, что вызывает предпочтение, а что нет.
· Эмоциональная убежденность — даже при предпочтении потенциальный источник может быть не убеждена в необходимости поддержать Ваш проект.
Очевидно, что сначала нужно выяснить, какие эмоции испытывает потенциальный источник, а затем, при необходимости, попытаться их скорректировать в нужную сторону.
Для этого необходимо:
§ задать прямые вопросы (провести анкетирование, взять интервью у ключевых топ-менеджеров, PR-специалистов);
§ рассказать историю и попросить ее прокомментировать;
§ показать картинку и попросить ее прокомментировать;
§ попросить совета, рекомендации (как можно сделать лучше?);
§ попросить содействия в распространении информации о проблеме/проекте.
Выяснив, как относится источник:
· к организации, которая обращается за помощью,
· к целевой группе, на благо которой действует организация, обращающаяся за помощью,
· к проблеме целевой группы, на решение которой направлены усилия организации, обращающейся за помощью,
· к способу, который использует организация для решения проблемы,
специалист по фандрайзингу выбирает оптимальный механизм взаимодействия с источником.
Даже если источник не готов поделиться ресурсами, необходимо сделать все, чтобы он поделился своими чувствами /эмоциями – поддержал морально.
Действия:
Очевидно, что представители Вашей целевой аудитории (потенциальные источники ресурсов) должны совершить действия либо изменить поведение так, как Вы от них ожидаете. В контексте привлечения ресурсов мы ожидаем, что они дадут нам денег.
Законы PR требуют, чтобы были созданы все условия, в которых человек может совершить ожидаемое действие «здесь и сейчас».
Законы фандрайзинга требуют того же.
Если мы собираем частные пожертвования, то ящик для пожертвований должен находиться поблизости, а не в другом городе.
Если мы привлекаем благотворительные средства от корпораций, должен существовать хотя бы один (а лучше несколько) простой и приемлемый для компании способ передачи этих средств — перечисление на счет, договор о совместной деятельности, акт приема-передачи благотворительной помощи в виде товаров/материальных ценностей и т.д.
Если мы хотим, чтобы студенты перечислили по 10 рублей от полученной стипендии, они должны получить бланк типового заявления о перечислении средств на благотворительный счет, заполнение которого требует минимум усилий, или должна существовать договоренность с вузом о целевом отчислении благотворительных средств через бухгалтерию, или рядом с кассой должен стоять ящик для пожертвований и т.д.
Процесс передачи средств от источника к получателю/посреднику (если это организация собирает средства и впоследствии передает их представителям целевой группы, или делает закупки в пользу целевой группы, или оплачивает услуги, предоставляемые целевой группе и т.д.) должен быть:
§ простым,
§ привлекательным,
§ не продолжительным по времени,
§ запоминающимся/формирующим модель поведения.
Точно так же, как в организации связей с общественностью, главное в фандрайзинге — выстраивание нужных отношений с нужными людьми и группами людей. И это вовсе не значит, что в этих людях нас интересует только кошелек. Это значит, что мы рассматриваем их как единомышленников в нашей работе, выполнении миссии, решении тех или иных социальных проблем.
Так же, как и PR, успешный фандрайзинг базируется на соблюдении правил.
Одна из версий свода таких правил — так называемые «Семь слонов фандрайзинга».
1. Источников ресурсов должно быть несколько.
2. Источники ресурсов должны быть разными.
3. Механизм передачи (отдачи) ресурсов должен быть комфортным и приятным для источника.
4. Механизм реализации (освоения) ресурсов должен быть понятен (прозрачен) для источника.
5. При работе с источником должны быть созданы все условия для дальнейшего развития сотрудничества.
6. Договорные обязательства должны быть выполнены в установленные сроки и в полном объеме: ваша деловая репутация - залог успеха в привлечении ресурсов.
7. Процесс фандрайзинга должен быть непрерывным.
Как и в выстраивании отношений с целевыми аудиториями, в фандрайзинге используются алгоритмы.
Например, в работе с коммерческими компаниями можно придерживаться следующего алгоритма, получившего название «10 шагов фандрайзера»:
1. Отбор потенциальных инвесторов — определение целевой группы.
2. Сбор информации о компании.
3. Телефонный звонок в компанию для установления контактного лица, постарайтесь узнать побольше об этом лице.
4. Отправление письма или факса в компанию с просьбой о встрече.
5. Звонок контактному лицу для назначения встречи.
6. Встреча с потенциальным донором.
7. Заключение договора.
8. Получение пожертвования.
9. Выражение благодарности, предоставление отчета об использовании средств.
10. Выстраивание долгосрочных взаимоотношения с компанией.
Работа со СМИ
Как известно, СМИ — одна из стратегических целевых аудиторий в развитии связей с общественностью. Но и в привлечении ресурсов средства массовой информации занимают стратегические позиции.
И это вполне естественно, ведь информационное поле и возможность использовать его в своих интересах — один из мощнейших ресурсов и едва ли не самый действенный инструмент фандрайзинга.
Самый эффективный способ обратиться к населению с просьбой «скинуться» — объявление по телевидению и по радио, статья в газете. Причем, чем проникновеннее сюжет и публикация, тем выше сборы. Понятно, что степень эмоционального воздействия напрямую зависит от мастерства журналиста. А это значит, что чем лучше к вам относятся представители прессы (в идеале — являются вашими союзниками и единомышленниками), тем больше средств вы соберете.
При работе с коммерческими компаниями возможность использования информационного пространства своих медиа-партнеров — очевидное преимущество. В условиях, когда всякое упоминание о коммерческой компании, даже в контексте описания благотворительной деятельности, рассматривается средствами массовой информации как опосредованная реклама, за которую надо платить, наличие информационных партнеров позволяет совершенно бесплатно упоминать названия фирм-благотворителей и отдельных предпринимателей, обеспечивая, таким образом, с одной стороны — публичность благотворительных процессов, а с другой — паблисити своим бизнес-партнерам.
С точки зрения привлечения ресурсов можно рассматривать СМИ не только как информационных партнеров — журналисты тоже способны стать жертвователями, добровольцами, консультантами. Главное — увидеть их теми, кем вы хотите их видеть, и превратить картинку в реальность.
Кстати, пресс-конференция может стать местом сбора частных пожертвований, а телекомпания — инициатором и главным фандрайзером благотворительной акции.
ТЕМА 9
Планирование бюджета общественной организации
Любая активно действующая общественная организация сталкивается с осознанной необходимостью учета ресурсов и системного управления ими. И дело даже не в том, что бухгалтерский учет деятельности НКО — сфера, подлежащая жесткому контролю со стороны государства. Работа с ресурсами, а особенно с финансами требует от некоммерческой организации ясного понимания правового поля, в котором она работает, и всей полноты ответственности за соответствие требованиям законодательства.
Повторим, что деятельность некоммерческих организаций, как и любые другие формы деятельности, регулируется законодательством Российской Федерации. На сегодняшний момент основными законами, регламентирующими сферу НКО, является Гражданский Кодекс РФ и четыре федеральных закона: «О некоммерческих организациях», «Об общественных объединениях», «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях» и «О государственной поддержке молодежных и детских общественных объединений».
· Некоммерческая организация ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
· Некоммерческая организация предоставляет информацию о своей деятельности органам государственной статистики и налоговым органам, учредителям и иным лицам в соответствии с законодательством Российской Федерации и учредительными документами некоммерческой организации.
· Размеры и структура доходов некоммерческой организации, а также сведения о размерах и составе имущества некоммерческой организации, о ее расходах, численности и составе работников, об оплате их труда, об использовании безвозмездного труда граждан в деятельности некоммерческой организации не могут быть предметом коммерческой тайны.
Это положение вполне соответствует принципам прозрачности и открытости деятельности некоммерческих организаций, о необходимости соблюдения которых так много говорится и пишется в последнее время. С точки зрения фандрайзинга прозрачность и открытость — безусловные преимущества, укрепляющие отношения между НКО и ее партнерами и потенциальными инвесторами, облегчающие контроль за целевым использованием благотворительных пожертвований и т.д.
Однако для обеспечения постоянного поступления необходимых ресурсов для осуществления и развития деятельности, одной прозрачности не достаточно. В течение всего курса мы говорили о том, что процесс привлечения ресурсов должен быть системным, хорошо спланированным и организованным. Точно также процесс распределения и расходования средств должен быть спланированным, организованным и контролируемым.
Управление финансовой деятельностью начинается с финансового планирования, которое осуществляется на тот или иной срок и заключается в определении необходимых расходов и доходов организации для успешного выполнения ею своих функций, в согласовании денежных потоков, в поиске и оценке возможных источников финансирования.
Не будет преувеличением сказать, что в «центре тяжести» финансового управления находится бюджет, в котором выражается в цифрах деятельность организации и приоритеты в направлениях работы, программах, проектах.
Контроль над бюджетом в ходе выполнения работ помогает своевременно обнаружить просчеты в планировании либо отклонение реальных доходов или расходов от ожидаемых и оперативно принять необходимые для успешного продолжения деятельности меры.
Система бухгалтерского учета и отчетности направлена на осуществление контроля над деятельностью всей организации, а открытость отчетов содействует созданию имиджа надежной НКО.
Оценка финансовой эффективности разрабатываемых проектов позволяет избежать лишних затрат и непродуманных решений.
Все это в совокупности составляет финансовое управление, которое направлено на повышение устойчивости и эффективности деятельности НКО.
Грамотное и обоснованное планирование способствует принятию правильных финансовых решений, позволяющих организации уверенно распоряжаться своими средствами, не испытывать недостатка в ресурсах и эффективно их использовать, в сроки выполнять намеченное.
При планировании также разрабатывается механизм поиска и привлечения финансовых ресурсов: определяется, где и какие средства искать, откуда, когда и на что они могут поступить. Это первые шаги, сам поиск имеет целью конкретное наполнение бюджета, чем лучше заниматься отделу фандрайзинга или хотя бы специально назначенному человеку (по крайней мере, хотелось бы, чтобы это было так).
Планирование и разработка бюджета
Планирование деятельности НКО (как всей, так и отдельных программ или проектов) завершается составлением сбалансированного бюджета: после определения целей, задач и методов работы приходит время выявить наличие ресурсов и потребность в них. А это означает, что нужно подсчитать в деталях и в целом, сколько будет стоить то, что должно быть сделано, и оценить, является ли задуманная программа выполнимой с финансовой точки зрения или же требуется внести в нее изменения. Выбрать оптимальный вариант деятельности помогает бюджет.
Бюджеты могут быть разных видов:
1. Бюджеты проектов, составляемые в заявках на финансирование, и бюджеты договорных работ, то есть выполняемых по договорам с другими организациями. Чаще всего они охватывают отдельные программы или проекты и составляются на сроки их реализации.
2. Сводный бюджет, показывающий доходы и расходы по всем направлениям деятельности, включая административное обслуживание. (К административным относятся расходы по обеспечению функционирования всей организации, например: аренда помещения, оплата коммунальных расходов и связи, зарплата основного (занятого обслуживанием всей НКО) персонала, какие-то минимальные офисные затраты и прочее — их еще называют поддерживающими расходами). Составляется сводный бюджет на большой период, например, на полгода или год.
3. Бюджет денежных потоков напрямую связан со сводным бюджетом и показывает, сколько, когда, на какие виды работ должно поступать и тратиться средств за весь планируемый период.
4. Бюджет основных средств составляется в том случае, если планируются крупные расходы, которые направлены на удовлетворение нужд всей организации, но не относятся к административным расходам и не входят в бюджеты отдельных проектов. К ним можно отнести расходы на приобретение транспорта, дорогого оборудования, помещения под офис, мебели и пр. Планирование крупных расходов осуществляется обычно на большой период, например, на год.
Бюджет проекта состоит в основном из расходов, потому что доход (например, грант) определен и представляет собой сумму расходов. Такой бюджет в хронологическом порядке разбивается на этапы в соответствии с календарным планом работ. Он проще сводного, даже если включает в себя средства из дополнительных источников финансирования или собственные средства НКО, но при его составлении большое значение имеют требования донора. Например, в «проектный» бюджет включаются только те расходы, на которые согласен донор.
При составлении сводного бюджета вначале планируютсярасходы — по месяцам, кварталам, на год, причем отдельно по каждому проекту, программе, на административные нужды (которые могут и не отражаться в бюджетах проектов). Затем составляется доходная часть бюджета, тоже по каждому из действующих и намечаемых проектов, после чего планируемые расходы и доходы по отдельным направлениям деятельности сводятся воедино, суммируются и сравниваются. При этом надо знать и включать в бюджет потребности в средствах на административное обслуживание. Таким образом, выявляется либо экономия, когда суммарные доходы превышают расходы, либо дефицит бюджета. В последнем случае планирование возвращается к своим начальным шагам, и планы корректируются.
«Проектные» и сводный бюджеты могут сильно отличаться, и задача финансового планирования в том и заключается, чтобы из мелких бюджетов по проектам составить бюджет всей НКО: не механически объединить их, но вписать в деятельность организации — как они между собой соприкасаются, что когда закупается, когда поступают средства, производятся затраты и выплаты. Именно поэтому параллельно сводному бюджету разрабатывается бюджет денежных потоков — это один из основных моментов финансового планирования.Если заранее не согласовать денежные потоки по срокам и по количеству, то поступление средств может не совпасть с графиком расходов, что в определенный момент может привести к срыву работ из-за отсутствия денег, хотя в общем — «на бумаге» — их хватает на все.
При планировании сводного бюджета важно определить оптимальное соотношение между потребностями организации и возможностями их обеспечения. В зависимости от возможностей, разрабатывается либо наполненный бюджет, позволяющий осуществить все проекты и программы, либо минимальный, когда деятельность организации вынужденно сокращается до появления требуемых средств в полном объеме. Исходя из этого, НКО строит свою фандрайзинговую политику.