Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 3 страница

объясняла свою позицию потенциальным клиентам более откровенно: «Платите нам, станьте нашим клиентом, а мы вас защитим».

Негодование руководства TWA подогревалось тем обстоятельством, что всего двумя неделями ранее главный финансовый управляющий компании Роберт Пейзер провел презентацию на Балу хищников. Айкен тогда подошел к нему, представился, и они беседовали минут пятнад­цать. «Это был разговор ни о чем, что-то вроде светской болтовни, но Карл умел прощупывать почву случайными на вид вопросами, — рас­сказывал Пейзер. — А потом те, кто слышал нашу беседу, предупре­дили меня, что его действительно интересует, каков наш приток на­личности». Теперь Пейзер и другие в TWA чувствовали себя так, словно их подставили и включили в меню для посетителей вечеринки Drexel.

«Я на самом деле пытался переубедить Карла, — утверждал Джозеф. — Я сказал, что мы не можем поддержать его. Самое глав­ное, я предупредил, что, на мой взгляд, это не самый лучший для него бизнес». Джозеф перечислил отрицательные факторы: «Отрасль очень капиталоемкая. Она в процессе дерегуляции, так что там сейчас драч­ка, но все равно регулируется настолько, что многое запрещено. Тру­довые конфликты — обычное явление. Сильно зависит от колебания цен на авиационное топливо. Ценообразование — настоящая голово­ломка: ошибется один, а страдает вся отрасль».

«Я продолжал стращать, — вспоминал Джозеф, — а Карл только повторял: „Хватит, хватит, я на это не пойду, остановись».

К тому же, указывал Джозеф, и в политическом отношении Ай­кен не мог выбрать момент хуже: «Я сказал, что недавно был в Вашинг­тоне и меня там здорово пропесочил сенатор [Томас Ф.] Иглстон». Действительно, незадолго до этого Джозеф дал показания в сенат­ском подкомитете по ценным бумагам, который возглавлял сенатор Альфонс Д'Амато. Рейды на Phillips Petroleum (сначала Пикенса, за­тем Айкена) вызвали весьма отрицательную реакцию; готовились новые законы против поглощений. Налет, способный привести к расчле­нению такой знаковой авиакомпании, как TWA, мог только подлить масла в огонь.

Айкен знал о коллизиях в Вашингтоне. Всего двумя месяцами ранее, в разгар подкрепленного Drexel набега на Phillips Petroleum, он давал показания в подкомитете конгресса. Айкен просветил конгресс­менов насчет некомпетентности национального корпоративного руковод­ства и усладил их парой своих обычных тирад, слегка подправленных под эту несведущую аудиторию, — насчет своего ложного положения

Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 169

в корпоративном мире, где только он, и он один, если уж говорить начистоту, понимает, что король-то — голый.

Леон Блэк не сомневался, что предостережения Drexel лишь по­догрели аппетит Айкена. A Drexel оказалась в крайне неудобном поло­жении: она побожилась не поддерживать агрессора, но была отвергнута жертвой, подозревавшей ее в слишком тесной связи с агрессором. Поначалу фирма пыталась играть роль посредника и устроила Айкену несколько встреч с руководством TWA. Однако Айкен тем временем покупал акции: 29 апреля он перешел пятипроцентный рубеж; а когда через десять дней отправил в Комиссию по ценным бумагам и биржам первую форму 13D, у него было не 8—9% акций (чего с трепетом ожидало руководство TWA), а уже все 20%.

Первое время директоры, управляющие и рядовые сотрудники TWA воспринимали Айкена примерно так же, как и его предшествующие жертвы, — как парию. TWA подала обычный набор исков с требова­нием запретить ему дополнительное аккумулирование акций TWA, подачу тендерного предложения и привлечение голосов. Авиакомпа­ния обратилась в Министерство транспорта США с просьбой опреде­лить, отвечает ли Айкен требованиям, соответствующим профилю такого рода компаний. Членам профсоюза было рекомендовано высту­пить против Айкена; сотрудники компании обращались к законодате­лям и носили значки с надписью «Остановите Карла Айкена». TWA стала искать поддержку в конгрессе. На слушаниях в начале июня (через месяц после того, как Айкен заявил 20% акций компании) президент TWA С. Э. Мейер-младший назвал Айкена «одним из самых алчных людей в мире».

Айкен тоже дал показания на этих слушаниях и не скрыл от ауди­тории свои выдающиеся способности, приведя в доказательство тот факт, что до сих пор не потерпел ни одной крупной неудачи. На во­прос члена комиссии, почему он нацелился именно на TWA, Айкен ответствовал: «Может, вам лучше спросить Вилли Мэйтса, почему он прыгает за мячом так высоко? Или Макинроя — почему он держит ракетку так, а не иначе?».

На деле, разумеется, Айкена и Кингсли главным образом при­влекал в авиакомпании соблазнительный, по их представлениям, приток наличности — золотая жила рейдера. TWA, как правило, лишь сводила концы с концами, но зато, по оценкам Айкена, имела пра­во на амортизационные скидки на сумму приблизительно 200 миллио­нов долларов.

Часть вторая, глава 8

На организованных Drexel встречах с Мейером, главным финан­совым управляющим Робертом Пейзером и другими управляющими TWA Айкен много рассуждал о притоке наличности. Мейер объяс­нял, что это вещь непредсказуемая, что в обстановке общего кризиса авиаперевозок, угрозы забастовок и терактов, которые отпугивают пассажиров, приток наличности может иссякнуть в любой момент. Однако доводы Мейера не произвели впечатления на Айкена.

Зато по другому вопросу Айкен изменил позицию. У него был уже испытанный план частично ликвидировать авиакомпанию (пре­кратить внутренние перевозки и распродать самолеты). Но в конце концов представители TWA убедили Айкена в нецелесообразности подобного плана.

В показаниях перед федеральным окружным судьей Джоном Ка-неллой Айкен подтвердил, что от первоначального плана отказался. «Я поступил по наитию», — заявил он, объясняя эту внезапную пере­мену в разгар обсуждения сделки (в которую он, по оценкам, вложил уже больше 100 миллионов). Айкен подчеркнул, что предпочел путь, не требующий ликвидации значительных активов: «Мне никогда не нравилась идея крупной распродажи самолетов, — заявил он. — Я вовсе не хочу прослыть ликвидатором».

Итак, план изменился, но отпугнуть Айкена, одевшего новую мас­ку добропорядочности, не удалось. Судья Канелла счел его заслужи­вающим доверия и отклонил требование TWA наложить временный запрет на участие Айкена в сделке, который мог бы связать ему руки. Айкен продолжал скупать акции. После вердикта Канеллы директоры TWA решили, что компанию нужно выставить на продажу. Некото­рый интерес проявила Resorts International, но в конце концов в роли рыцаря-избавителя согласилась выступить только Texas Air.

Фрэнк Лоренцо начал карьеру финансовым аналитиком в TWA. В 1972 году он добился первого успеха в авиационном бизнесе: при­обрел захиревшую компанию Texas International Airlines. Долгое вре­мя Лоренцо вынашивал планы приобрести TWA. Если бы ему удалось присоединить TWA к Continental и New York Air (обе принадлежали Texas Air), то рыночная доля этих трех перевозчиков уступала бы только United Airlines.

Своим представителем Лоренцо избрал Drexel. В свою очередь, TWA наняла Salomon Brothers, поскольку директоры компании не доверяли Drexel. Хотя Texas Air традиционно пользовалась услугами инвести­ционного банка Kidder, Peabody, в грядущей сделке — по сути, креди-

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 171

тованном выкупе с финансированием в размере 750 миллионов долла­ров в основном за счет продажи «мусорных» — только Drexel могла разместить долговые обязательства.

Персонально с Лоренцо работал Леон Блэк. Блэк и Айкен на­столько сдружились во время рефинансирования ACF и кампании по Phillips, что Лоренцо и представители TWA с самого начала чувство­вали известное беспокойство.

Где-то в середине июня Айкен, Блэк и другие консультанты Ло­ренцо, а также группа юристов и представителей Salomon провели затянувшееся чуть ли не на всю ночь совещание, обсуждая возмож­ные варианты компромисса. По одному из них Айкен отдавал свои акции в сделку Texas Air-TWA с прибылью почти 79 миллионов долла­ров и получал дополнительные 16 миллионов. О «зеленом шантаже» речь не шла: ничего такого Айкен больше не хотел, но деньги его ин­тересовали, поэтому дополнительные 16 миллионов долларов оформ­лялись как «компенсация» издержек и выплаты по другим статьям.

Если бы Лоренцо согласился на эту цену, сделка по TWA вошла бы в анналы корпоративных рейдов как очередной пример классики Айкена: купил по одной цене, продал по другой и заставил компанию броситься в руки третьего претендента. От предшествующих эта сделка отличалась бы только размером прибыли — 95 миллионов долларов, самый крупный доселе куш.

Но поскольку Лоренцо не желал платить Айкену 16 миллионов откупных (пусть и под другим названием), переговоры, которые мо­гли бы завершить сделку, на самом деле только подняли занавес. На ч.ттиом совещании Лоренцо присутствовал. Когда Блэк — а он и все прочие участники считали, что Лоренцо уже дал „добро", — позвонил ему ранним утром, Лоренцо отказался утвердить условия. Вместо 16 миллионов он предложил Айкену восемь-девять. Айкен, естественно, тоже отказался.

Бывшие сотрудники Лоренцо подтвердили, что именно так их шеф обычно и действовал: сознательно не присутствовал на переговорах, всегда мог сказать, что представителю полномочий не давал, и, следо­вательно, зарубить сделку. Ибо Лоренцо, рассказывали они, такой человек: если выступает покупателем и видит, что контрагенты го­товы закрыть сделку на сумме X, это для него знак, что нужно торго­ваться до X минус 3 или (в крайнем случае) X минус 2.

«Я пытался разубедить Лоренцо, но мне не повезло, — рассказывал Блэк. — А потом не повезло ему».

Часть вторая, глава 8

Айкен сохранит свои 35% TWA как пока еще самостоятельной компании, а Лоренцо продолжит переговоры о ее приобретении — так, по крайней мере, все думали.

«Лоренцо был бы совершенно прав, если бы действовал в пусто­те, — объяснял Блэк. — Он начал переговоры о слиянии с TWA, и, в принципе, с какой стати (рассуждал он) ему выкупать акции Карла? Карл, к тому же, ничего не понимает в авиабизнесе. Трудно предста­вить, что он настроит профсоюзы против управляющих и уведет ком­панию. И в тот момент никто не мог этого вообразить. Однако я был убежден, что не стоит делать проблему из пустяка [16 миллионов долларов]. Перед нами владелец 35% акций и, всем известно, опас­ный противник: так не лучше ли договориться полюбовно?»

Последующие действия Лоренцо Блэк охарактеризовал так: «Если победитель вообще может столь быстро превратиться в побежден­ного, это как раз тот случай».

То, что происходило в течение следующих двух с половиной меся­цев, обернулось полным уничижением Лоренцо и триумфом Айкена: в итоге совет директоров TWA проголосовал в пользу Айкена и отверг чуть более привлекательное предложение Лоренцо. На глазах у всех Лоренцо демонстрировал деловую несостоятельность, предлагая все больше и больше (хотя каждый раз недостаточно), чтобы выкупить пакет Айкена, а Айкен передвигался на все более выгодную позицию. Отказавшись дать 16 миллионов и закрепить компанию за собой, Ло­ренцо в конце концов предложил 100 миллионов, но безрезультатно.

А поскольку Лоренцо отказался от дружественной сделки и на­рушил неписаную договоренность, Айкен с полным основанием мог говорить, что является «хозяином своего слова», и, во всяком случае, участники данных переговоров не могли этого отрицать.

Превращение Айкена из ненавистного парии почти в рыцаря-осво­бодителя (который предложил членам профсоюзов избавление от Лоренцо, в то время как Лоренцо согласился избавить TWA от Айке­на) стало возможно благодаря одному обстоятельству. Для профсою­зов Лоренцо был дьяволом во плоти. В 1983 году он получил для Continental Airlines разрешение на защитные меры по статье 11 Зако­на о банкротстве, разорвал контракт с профсоюзами, срезал зарплаты вдвое и принялся выжимать из компании прибыль.

По сравнению с Лоренцо Айкен казался чуть ли не ангелом. По­сле того как TWA обратилась к Лоренцо, а Лоренцо оставил в распо­ряжении Айкена 35% акций, профсоюзные начальники пошли к Ай-кену. Затраты на рабочую силу у TWA были гораздо выше, чем

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 173

у конкурирующих авиакомпаний, и руководство TWA допускало воз­можность забастовки всякий раз, как подходили сроки перезаключе­ния трудовых контрактов. Теперь, когда угроза попасть в лапы Лорен­цо стала вполне реальной, профсоюзы дали понять, что будут более покладистыми, чем обычно.

Трудовые переговоры обычно отличаются редким упорством и про­сто марафонскими заседаниями, способными вымотать представителей менеджмента. Но Айкен — ветеран сотен ночных прений, склонный (как некоторые подозревали) намеренно их затягивать, чтобы полу­чить лишнее удовольствие, — чувствовал себя в подобной ситуации как рыба в воде. В отличие от большинства управляющих, которые для переговоров с профсоюзами привлекают посредников-экспертов, Айкен говорил с ними сам.

Переговоры — это искусство, в котором Айкен добился, вероят­но, самых больших успехов. Он блестяще использует свое умение играть в покер, мастерски блефует, и его соперники никогда не зна­ют, как он поступит — сделает ставку или спасует. Он учитывает столько возможностей и столько вариантов их надежной реализации, что оппоненты нередко чувствуют себя так, будто запутались в лаби­ринте. Он ведет себя с такой гибкостью, что прижать его к стенке не легче, чем (как выразился кто-то) «схватить привидение». По сло­вам человека, которому доводилось иметь дело с Айкеном, «он пара­ноидально насторожен, непрерывно оглядывается, смотрит на двери, словно все сговорились его провести; поэтому у Карла бывает мало неожиданностей».

В начале августа Айкен использовал свои таланты и недоверие профсоюзов к Лоренцо: ему удалось достичь соглашения не только с профсоюзом летчиков, но и с профсоюзом механиков — людьми упрямыми, несговорчивыми и легкими на подъем (они получали зна­чительно меньше летчиков и, соответственно, не так держались за место). Управляющие и консультанты TWA изумились при известии, что Айкен получил от механиков желаемые уступки, но факт оста­вался фактом: за право на участие в прибыли и акции компании Ай­кен добился от двух профсоюзов (правда, он так и не договорился со стюардами и стюардессами) уступок, которые обещали вместо прос­той безубыточности до 300 миллиардов долларов прибыли.

При поддержке профсоюзов Айкен мог теперь перекрыть ставку Лоренцо. Чувствуя, что компания ускользает от него, Лоренцо поднял ставку и привлек консультантом Мартина Сигела из Kidder, Peabody. Он и раньше работал с Сигелом, поскольку традиционно пользовался

Часть вторая, глава 8

услугами Kidder; кроме того, за последние пять лет незаурядный, рас­полагающий к себе Сигел стал одной из звезд мира поглощений.

По словам двух других консультантов Лоренцо, он выбрал Сигела, будучи не в силах справиться с недоверием к Drexel и Блэку в частно­сти. Лоренцо оставлял за Drexel роль добытчика денег (единственный доступный вариант), но после такой полосы неудач отчаянно нуждал­ся в консультанте, независимом от Drexel.

Однако в конце лета 1985 года было уже нелегко ускользнуть от вездесущей Drexel. Лоренцо не знал, что Сигел с июня ведет с Фре­дом Джозефом обстоятельные переговоры о переходе в Drexel. Сигел входил в список «перспективных кадров», который Джозеф составил тремя годами ранее на семинаре Каваса Гобхаи. Но лишь в последние шесть месяцев, когда Drexel ворвалась в мир слияний и приобретений и преобразила его, этот старинный замысел перестал быть просто «воздушным замком».

Незадолго до этого Сигел участвовал еще в одной совместной с Drexel операции. В сделке по Storer Communications он представлял Kohlberg Kravis Roberts (KKR) — элитарную фирму LBO. А теперь работал по TWA. Как потом говорил Сигел, он увидел, что люди его уровня из Drexel получали на таких сделках в пять раз больше, а он не привык оставаться на вторых ролях.

Кроме того, KKR переиграла конкурента по Storer лишь с помощью Милкена, который за два дня смог собрать 1466 миллионов долларов. Блэк, представлявший Drexel в этой сделке, усиленно обхаживал Сигела. И Сигел серьезно задумался, какие перспективы сулит фирма с такими возможностями.

Он почувствовал неодолимый соблазн: стоит перейти в Drexel — и доходы возрастут многократно. Отец Сигела обанкротился в 45 лет, и Сигел считал, что именно этому обстоятельству обязан страстной жаждой финансовой независимости — такой, которая позволяет «по­слать подальше» любого. Однако он еще не был уверен, что деньги Drexel стоят испорченной репутации. Один из лучших друзей Сигела, Генри Кравис из Kohlberg Kravis, приводил ему именно этот довод против перехода в Drexel. Сигел продолжал размышлять.

В операции по TWA Сигел принес не больше пользы, чем Блэк. Хотя ставка Лоренцо была выше, Айкен заключил соглашение с проф­союзами и, следовательно, держал все козыри. С такими аргументами он мог гарантировать TWA отсутствие трудовых конфликтов и финан­совую прибыль. В случае, если бы совет директоров встал на сторону Лоренцо, им пришлось бы прибегнуть к одной из антипоглотительных

Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 175

уловок, которую Айкен наверняка мог оспорить в суде. А если бы сделка с Лоренцо и пережила суд, она неизбежно спровоцировала бы крупный трудовой конфликт. Летчики грозили «дикими» забастов­ками, а механики уведомили, что разочарование может подвигнуть их даже к порче самолетов.

Так Айкен, ко всеобщему изумлению, явился на белом коне. Узнав, что совет директоров TWA принял его предложение, он (как это было описано в «The New York Times») одел пилотскую куртку и танцевал в кабинете, крича: «Мы все-таки взяли авиакомпанию!». Представи­тели профсоюзов и их консультанты тоже ликовали. Несмотря на то что их договоренность с Айкеном не позволила ему пообещать Лорен­цо статус-кво (то есть не покупать больше акций), они все время боялись, что лукавый инвестор просто играет с ними, а на самом деле хочет использовать полученные уступки, чтобы побольше получить с Лоренцо.

Тактика Айкена диктовалась точными экономическими расчетами. Вначале, еще до профсоюзной драмы, он был готов купить авиакомпа­нию по 18 долларов за акцию, или примерно за 600 миллионов дол­ларов. Когда Лоренцо предложил 23 доллара, Айкен стал продавцом, (но Лоренцо отказался добавить 16 миллионов, и сделка сорвалась). С профсоюзными уступками на 300 миллионов Айкен снова стал по­купателем, предложив по 24 доллара за акцию. На 24 долларах он и завершил сделку, хотя Лоренцо поднял ставку до 26 долларов, а профсоюзы и консультанты TWA просили Айкена дать 25, чтобы помочь совету директоров проголосовать в его пользу. Айкен рас-супил что можно не добавлять доллар, и. верный себе, удержал цену в пределах разумного минимума.

Но Айкен руководствовался не только экономическими соображе­ниями. В середине 1985 года он начал создавать себе новый имидж — несравненно более возвышенный, чем многолетнее реноме призем­ленного «зеленого шантажиста». Знавшие Айкена люди единодушно подтверждают: решение купить TWA диктовалось не только голыми Цифрами — до недавних пор единственным значимым критерием. «Выступив в роли спасителя профсоюзов, защитника людей труда, Карл получил выгоды не меньше, чем от владения компанией, а мо­жет, и больше, — объяснял Блэк. — Ведь это было достойным отве­том на все обвинения, которых он наслушался в Вашингтоне. Теперь он значительно улучшил свой имидж. И не нужно забывать, что это создавало ему дополнительное преимущество в любой операции, кото-РУю он мог предпринять».

Часть вторая, глава 8

В начале сентября 1985 года Айкен поручил фирме Paine Webber мобилизовать 750 миллионов долларов для приобретения TWA. Ло- ренцо в типичной для него манере сначала предложил свои акции Айкену, потом отказался, а потом еще с неделю метался, пока, нако­нец, вопрос не был решен. И Drexel, и сам Айкен объясняли выбор Paine Webber тем, что в начале сентября Drexel еще не освободилась от Лоренцо и до сих пор представляла его интересы.

Правда, один из консультантов по сделке рассказал, что, когда он предложил Айкену содействие в освобождении Drexel от Лоренцо, Айкен попросил не беспокоиться. По мнению Стейнера, «Карл вы­брал Paine Webber потому, что они просили за услуги на четверть или на полпункта меньше, чем Drexel». Кроме того, Айкена, несомненно, устраивало и другое: он мог получить «мусорное» финансирование независимо от Drexel и привести хорошее оправдание, чтобы не испор­тить отношения с Милкеном.

Джозеф Стюарт, сотрудник инвестиционного отдела Paine Webber, который непосредственно готовил сделку с Айкеном, считает, что Айкена привлекла более дешевая цена. Роберт Пейзер, в то время главный финансовый управляющий TWA, согласен с ним: «Конечно, Карл не говорил открыто, что выбрал Paine Webber из-за дешевизны. Но он в каждом случае стремится получить услуги как можно дешев­ле, пусть и за счет качества».

Для Paine Webber это была необычно крупная «мусорная» опера­ция. Но «мусорный» отдел фирмы возглавлял Дейвид Браун, который начал работать у Милкена еще в семидесятых годах. В 1984 году Браун первым из всех людей Милкена потребовал увеличить свою долю прибыли, но, получив отказ, ушел. По крайней мере, теорети­чески Браун знал сеть Милкена и мог ею воспользоваться.

Айкен, разумеется, не был простофилей. По условиям (они держа­лись в секрете) явно беспрецедентного договора Paine Webber депо­нировала миллион долларов, который в случае нарушения фирмой ее обязательств поступал в пользу Айкена. Структура сделки была та­кова: 750 миллионов долларов позволяли Айкену не только выкупить все акции, но и высвободить 300 миллионов собственных инвестиций в TWA. Кроме того, Айкен изымал из компании электронную систему заказа билетов, PARS. Она отходила к Icahn Group в качестве диви­денда, а затем Айкен намеревался уступить ее TWA в десятилетнюю аренду на условиях, дававших ему 25 миллионов годовой прибыли.

План выглядел великолепно и обещал несколько больше, чем про­сто награда за риск. Айкен возвращал свои 300 миллионов и получал

Айкен-TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 177

прибыльную PARS. А если — в самом худшем случае — компания разорялась, убытки несли держатели облигаций, а не Айкен.

Инвестиционщики и продавцы облигаций Paine Webber попросили Айкена выступить на их презентациях. Но поскольку Айкен не желал много путешествовать, они решили устроить огромную презентацию в отеле «Waldorf». Стремясь завлечь покупателей, Paine Webber по­шла на редкий шаг и оплатила потенциальным клиентам дорогу даже из таких удаленных мест, как Калифорния и Япония. Джозеф Адаме, который потом занимался бумагами Айкена в Drexel, оценил всю за­тею как ошибку: «Не нужно было выставлять Айкена напоказ. Высту­пать должен управляющий — вот кого покупатели облигаций хотят послушать. И работать ему лучше с небольшими группами. А когда вдруг выходит один, да еще такой влиятельный, и начинает вещать, а перед ним двести пятьдесят человек, то мало ли что они могут подумать. Это была не презентация, — со смешком заключил Адаме, — а, скорее, рекламное шоу „Айкен в Waldorf"».

И, что еще хуже, оно не сработало. Айкен явно увлекся восхвале­нием PARS и так долго распространялся о ее ценности, что потенци­альные покупатели облигаций стали недоумевать, зачем вообще вы­водить PARS (равно как и деньги Айкена) из компании. В октябре Стюарт сообщил Айкену, что разместил обязательства примерно на 660 миллионов долларов из 750 миллионов, но, чтобы разместить остальное, необходимо сохранить PARS в составе TWA.

По словам Стейнера, Paine Webber попросила его разместить неко­торое количество «мусорных» облигаций в Европе, и он поинтересо­вался у Айкена, стоит ли этим заниматься. «Карл сказал: „Скорее исего, доделать дело они не сумеюi. Пустая rpaia ьремени. Забудь об этом"», — вспоминал Стейнер.

Тут на сцене вновь появился Блэк и заверил Айкена, что Милкен не только достанет ему 750 миллионов долларов без всяких условий относительно PARS, но соберет еще 500 миллионов под будущую операцию, или «слепой пул», для компании, которой будет принадле­жать PARS. Если покупателю нравится TWA, пусть приобретает ее облигации, а если он влюблен в PARS — то бумаги новосозданной компании. Кто желает, может покупать и те и другие. А компанию, учреждаемую для владения PARS и использования 500 миллионов, Милкен (как и подобает волшебнику) предложил назвать Mandrake*.

Мандрагора — растение, которое в античности и средневековье использовалось в медицине как наркотическое и обезболивающее средство; причудливому корню Мандрагоры приписывали магические свойства. — Примеч. переводчика.

Часть вторая, глава 8

Неудачу Paine Webber Марк Шенкман из Shenkman Capital Mana­gement, один из первых «мусорных» адептов Милкена, объяснил так: «У них просто авторитета не хватило для подобного размещения. Дейвид Браун мог знать, к кому обратиться, и даже мог быть знаком с кем-то лично, но ему ведь нужно было получить их согласие пойти на это суперрисковое дело. А Браун не имел такого влияния, как Милкен. Он не мог просить Бельцбергов, Перельмана и прочих влия­тельных людей, а потому набирал в основном мелюзгу».

Многие на «мусорном» рынке считали, что затруднения Paine Webber обострились из-за очернения и саботажа со стороны Милкена и его команды. Милкен, утверждали они, ткнул своего бывшего со­трудника носом в землю, потому что тот некогда проявил стропти­вость. От Милкена уходили и другие, но уходили обычно с его благо­словения, в те места, где, во всяком случае, могли принести больше пользы, чем непосредственно в группе.

Paine Webber пострадала не только морально: Айкен истребовал с депонента штрафной миллион долларов. «Они [Paine Webber] никогда не думали, что Карл действительно возьмет этот миллион, — расска­зывал Адаме. — А он взял, и они были просто в шоке. Карл им за­явил: „А что, играем, как договорились"». Paine Webber отстояла свое право участвовать в операции и быть упомянутой в проспекте сделки. Но — так выходило почти всегда, когда другая фирма пыталась руко­водить сделкой наряду с Милкеном, — ее соучастие было чисто номи­нальным, и получила она в сравнении с Drexel сущие крохи.

В течение ноября и декабря финансовые показатели TWA быстро ухудшались. В ноябре компания изменила прогноз годовых убытков с 70 миллионов долларов на 110 миллионов. В начале декабря (за день до того, как продавцы Милкена должны были вступить в дело) TWA обнародовала результаты ноября; из них следовало, что убытки гро­зят дойти до 150 миллионов. Милкен отозвал свои войска.

По договору с TWA, Айкен мог отказаться от сделки в двух слу­чаях: если материальное положение компании «изменится к худше­му» или если он не сможет организовать финансирование. Выбор был такой: либо изменить условия сделки, предложив меньше наличных и больше бумаг, либо выйти из нее и продать свою долю.

Но кто ее купит? Единственным покупателем, чей интерес к TWA, по-видимому, не угасал, оставался Лоренцо. Но профсоюзы яростно выступали против него. По словам одного консультанта сделки, Ай­кен признался, что страшно хочет спихнуть все Лоренцо, но только

Айкен—TWA: от шантажиста до управляющего-владельца 179

боится, как бы механики не похитили его детей. На публике же Ай­кен заявлял, что имеет «моральное обязательство» перед профсоюзами не продавать свои акции Лоренцо.

Затем, 20 декабря, в аэропортах Рима и Вены произошли теракты, в результате которых погибли несколько сотрудников TWA, работав­ших за стойкой компании. Главный финансовый управляющий TWA Пейзер вспоминал: «Эти взрывы буквально потрясли Карла. Мы с ним долго рассуждали, можем ли мы предотвратить теракты, и, естественно, пришли к выводу, что не можем. Карла просто по­трясло, что компания пострадала от событий, над которыми даже он не властен. Террористы в Риме ему не подчиняются — это он уяснил. Он хотел выйти из игры, — продолжал Пейзер. — Мы рассмотрели вариант, при котором его долю выкупали управляющие, и он проявил интерес. Однако управляющие не смогли бы сохранить условия до­говора с профсоюзами и не имели достаточно времени, чтобы собрать деньги. Если бы мы реально могли предложить Карлу полный выкуп, он, не сомневаюсь, тут же согласился бы».