Заключительное предостережение

Стратегическое видение требует умения не поддаваться многочислен­ным соблазнам, а также дисциплины и готовности выполнить приказ. Слишком динамичное видение перестает быть таковым, и риск опро­кинуться при «ловле волны» совершенно реален.

Уроки фатальных ошибок американских компаний =^=

Анализ некоторых грубейших ошибок в бизнесе позволяет выделить четыре смертельно опасных заблуждения:¹⁶

1. У нас слишком большие затраты на оплату труда. На самом деле заработная плата составляет лишь небольшой процент от добавленной стоимости. Бо­лее того, на наиболее эффективных производствах доля зарплаты превыша­ет среднеотраслевую; просто они лучше используют и лучше мотивируют сво­их работников.

2. На дешевых товарах денег не заработать. На самом деле то, что вчера было дешевым (радиоприемником, полупроводниковым устройством), завтра впол­не может стать основой для технологии, производства и маркетинга продук­ции класса «high-end».

3. Мы не можем это продать. Американские компании пытались продавать са­мые разные товары, начиная от микроволновых печей (крупные производи­тели бытовой техники) и заканчивая факсимильными аппаратами {Xerox, пер­вой представившая серийный телефакс), используя свои традиционные мар­кетинговые методы. В действительности продвижение инновационных това­ров требует использования новых решений.

4. Дешевле приобрести новый бизнес, чем развивать его самостоятельно. От­ношение к СБЕ как к автономным фирмам, которые легко покупаются и про­даются, препятствует достижению синергизма между ними, переключает вни­мание на внешние способы вложения капитала (хорошо там, где нас нет) и заставляет относиться к необходимым для выживания инвестициям как к ря­довым капиталовложениям.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Главные идеи

• Ориентированная на создание УКП стратегия должна быть цен­ной для рынка и подкрепляться невоспроизводимыми конкурен­тами активами и компетенциями. Наиболее распространенными УКП являются репутация производителя высококачественных товаров, поддержка покупателей и узнаваемая торговая марка.

• Устойчивость синергизма объясняется тем, что он базируется на уникальных характеристиках организации.

• Стратегический оппортунизм сфокусирован на настоящем, ког­да основное внимание уделяется существующим возможностям и стратегическим альтернативам. Стратегическое же видение предполагает долгосрочную перспективу и минимум изменений в стратегии. Оппортунизм нередко ведет к стратегическому дрей­фу, видение — к стратегической неуступчивости.

• Стратегические намерения соединяют стратегическое видение и устойчивую одержимость. Использованию организацией страте­гических возможностей и устранению стратегических проблем способствует ее стратегическая гибкость.

Темы для обсуждения

1. Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Определите УКП для компаний Dell, P&G, Tide и Citibank.

2. Выберите товарный класс и несколько крупных торговых марок. Каковы точки паритета и точки отличия для каждой торговой мар­ки? Установите связь между точками паритета и ключевыми фак­торами успеха, а также между точками отличия и устойчивыми кон­курентными преимуществами.

3. Что такое синергизм? Каковы источники синергизма? Приведите примеры. Почему столь трудно добиться синергизма?

4. Что такое стратегическое видение и в чем его отличие от стратеги­ческого оппортунизма? Что такое стратегический дрейф и страте­гическая неуступчивость? По какой причине они возникают? Мо­жете ли вы привести какие-либо примеры помимо тех, которые были упомянуты в данной главе? Привели ли ошибочные стратегические решения к возникновению серьезных проблем или их причиной были внутренние организационные недостатки? Что такое динамич­ное видение и насколько реально его осуществление? Действитель­но ли компания Schwab продемонстрировала динамичное видение?

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 239

5. Сравните стратегическое видение и стратегические намерения. Про­иллюстрируйте свой анализ примерами.

6. Проиллюстрируйте соответствующими примерами стратегическую гибкость.

Примечания

1. Kevin Lane Keller, Strategic Brand Management, 2nd edition, Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, 2003, pp. 131-136.

2. David A. Aaker, «Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage», California Management Review, Winter 1989, pp. 91-106.

3. Noel M. Tichy, «Revolutionize Your Company», Fortune, December 13, 1993, pp. 114-118.

4. Louis V. Gertner, Jr., Who Says Elephants Can't Dance?, New York: Harper Business, 2002.

5. Neil Gross and Robert D. Hof, «Sega!» Business Week, February 21, 1994, pp. 66-71.

6. К. Прахалад и Г. Хэмел. Стержневые компетенции корпорации // Минц-берг Г., КуиннДж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001. В предлагаемой вашему вниманию книге мы используем термин «стержне­вые активы и компетенции», более широкий, чем понятие «стержневых ком­петенций» К. Прахалада и Г. Хэмела.

7. George Stalk, Philip Evans, and Lawrence E. Shulman, «Competing on Capabi­lities: The New Rules of Corporate Strategy», Harvard Business Review, March-April 1992, pp. 57-69.

8. Keith H. Hammonds, «Coming's Class Act», Business Week, May 13, 1991, pp. 68-76.

9. Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Boston: Harvard Business School Press, 1996.

10. Kenichi Ohmae, «Companyism and Do More Better», Harvard Business Review, January-February 1989, pp. 125-132.

11. Michael L. Tushman and Charles A. O'Reilly III, Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston: Harvard Business School Press, 1997.

12. Slywotzky, Value Migration.

13. К. Прахалад и Г. Хэмел. Стратегические намерения // Минцберг Г., Ку­иннДж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. — СПб.: Питер, 2001.

14. Ira С. Magaziner and Mark Patinkin, «Fast Heat: How Korea Won the Microwave War», Harvard Business Review, January-February 1989, pp. 83-92.

15. Peter T.Johnson, «Why I Race against Phantom Competitors», Harvard Business Review, September-October 1988, pp. 106-112.

16. Thomas A. Stewart, «Lessons from U.S. Business Blunders», Fortune, April 23, 1990, pp. 128-138.

Глава 9

Стратегические направления

С тех пор как в рекламе соли «Morton» появилась девочка

в желтом дождевике, объявившая, что «когда дождь идет,

он переливается», ни один уважающий себя рекламист не имеет

права считать, что его товар может быть сравним с чем-нибудь.

Малькольм Макдугал, Jordan Case McGrath

Если у тебя нет конкурентного преимущества —

не конкурируй.

Джек Уэлч, GE

Вы не можете полагаться на свои глаза, когда ваше воображение не в фокусе.

Марк Твен

Стратегия бизнеса, согласно определению из главы 1, включает в себя четыре компонента: решение об инвестировании в товар-рынок, пред­ложение ценности для покупателя, активы и компетенции организа­ции и функциональные стратегии и программы. Для каждой конкрет­ной отрасли и организационного контекста стратег может предложить бесчисленное количество способов ведения конкурентной борьбы. Это всегда предполагает рассмотрение альтернативных рынков, субрынков, возможностей для расширения товарной линии и создания новых то­варов. Варианты стратегии могут определяться ошеломляющим мно­жеством предложений ценности, каждое из которых обладает своими собственными нюансами и поворотами. Компании могут создавать, поддерживать, использовать и сочетать сотни возможных активов и компетенций; кроме того, потенциально существуют тысячи эффектив­ных стратегий и программ.

Однако, как правило, стратегии бизнеса группируются вокруг огра­ниченного количества стратегических направлений — определенных предложений ценности для товарного рынка, поддерживаемых акти-

Глава 9. Стратегические направления

вами и компетенциями, а также функциональными стратегиями и про­граммами. К числу общепринятых стратегических направлений отно­сятся качество, фокусирование (на товаре или рынке), ценность, инно-вационность, близость к покупателю или глобальность. Каждое из этих направлений необходимо адаптировать к конкретному контексту, но все они должны предлагать покупателям ясную и четкую ценность и поддерживаться активами и компетенциями, а также функциональны­ми стратегиями и программами.

Изучение этих стратегических направлений (или опционов) может помочь вам при оценке и разработке стратегий бизнеса. Чтобы добить­ся успеха, вы должны проявлять креативность и «забрасывать широ­кую сеть»: наличие набора потенциально жизнеспособных опционов может стать гарантией того, что вы рассмотрели все многообещающие альтернативы. Кроме того, знание доступных вариантов выбора позво­ляет вам достичь более полной и реалистичной оценки вероятности успеха для предлагаемого стратегического направления. Наконец, по­нимание ключевых моментов, определяющих успех различных опцио­нов, способствует разработке программ, предназначенных для осуще-. ствления бизнес-стратегий.

Компания может выбрать для себя более одного стратегического направления — так сказать, одновременно прогуливаться и жевать ре­зинку. Данная ситуация не относится к категории «или/или». На са­мом деле большинству успешных стратегий присуще объединение не­скольких стратегических направлений. Однако серьезное понимание каждого из них может направлять вас не только в процессе принятия решения об использовании конкретного направления, но и в определе­нии присущей ему роли и приоритетности в рамках общей стратегии. Какое из них следует выбрать? Как могут взаимодействовать различ­ные направления? Способ их объединения может стать определяющим для достижения успеха.

Что такое эффективная стратегия бизнеса

Какое стратегическое направление или набор направлений должны составлять основу бизнес-стратегии? Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо рассмотреть каждое направление с точки зрения того, содержит ли оно реальное и воспринимаемое предложение ценно­сти и отличается ли оно релевантностью, устойчивостью и осуществи­мостью. Цель такого анализа состоит в определении не только потенци­ального влияния стратегического направления, но также присущей ему ограниченности и вероятности реализации.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Создание истинной ценности для потребителя

Прежде всего эффективная стратегия бизнеса должна создавать добав­ленную ценность для потребителей. Здесь следует различать ценность мнимую и истинную. К примеру, предоставление комплекса финансо­вых услуг в одном месте обладало гораздо меньшей ценностью для поку­пателей, чем предполагалось в момент первой попытки его реализации в начале 1980-х гг. Об этом примере синергизма, который так никогда и не был претворен в жизнь, будет рассказано в главе 14. Присутствие имени «Bayer» на других лекарствах, кроме аспирина, оказалось намно­го менее ценным в сравнении с ожиданиями компании знаком для аме­риканских покупателей. Таким образом, производителю не удалось перенести ценность имени «Bayer» на другие товары.

Истинность ценности во многом определяется созданием точки от­личия не с позиций фирмы (и в частности, с точки зрения производ­ства), а непосредственно для покупателей. Как выбранная точка отли­чия повлияет на впечатления потребителя от покупки и использования товара? В чем состоит ее суть: в снижении затрат, в повышении функ­циональности, в большем удовлетворении? Здесь уместно вспомнить о концепции неудовлетворенных потребностей и покупательских про­блем (см. главу 3). Подтверждают ли исследования рынка, что ценность является добавленной, с точки зрения покупателя?

Обеспечение воспринимаемой ценности

Следует отметить, что добавленная ценность должна быть правильно воспринята покупателями. Возможно, проблема заключает в коммуни­кативных трудностях отражения ценности либо в полном отсутствии такого рода коммуникаций. Так, покупатель может и не знать, что в за­кусочных Burger King его ждет удобная система заказа блюд, а автомо­били Subaru отличаются эффективной тормозной системой. Быть мо­жет, покупатель не имел возможности вступить в соответствующие коммуникации, или же его не удовлетворяет форма полученного сооб­щения (правдоподобность, запоминаемость, стиль), или он не считает атрибут или услугу релевантной или ценной.

Проблема воспринимаемой ценности приобретает особую остроту в тех случаях, когда покупатель не имеет возможности адекватно оце­нить добавленную ценность товара или услуг (безопасность авиапере­летов или услуги дантиста). Для того чтобы разобраться в различиях конкурирующих торговых предложений, покупателю придется затра­тить значительное время и усилия. Большинство же потребителей де­лают выводы, исходя из косвенных признаков, таких как внешний вид

Глава 9. Стратегические направления

авиалайнера или профессионализм служащих приемной стоматологи­ческой клиники. Следовательно, задача фирмы состоит в управлении такого рода сигналами или признаками добавленной стоимости.