Сущность оперативного и стратегического контролинга

Все причины диверсификации вызваны одним - повысить эффективность деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.

Направления диверсификации делятся на

Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация

Комбинированная диверсификация

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

- выбор делается в пользу СЗХ с быстрым финансовым ростом;

- реализация происходит через приобретение СЗХ, а не их создание;

- несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

Таким образом, диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

Несмотря на преимущества, стратегия несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

Связанная диверсификация- новая область деятельности компании, связанная с существующими СЗХ посредством стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

- производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);

- управленческие (единые системы управления и обучения).

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующая СЗХ остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

- стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

8. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Сущность оперативного и стратегического контролинга

Контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

-стратегический контроллинг;

-оперативный контроллинг.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг в свою очередь подразделяется на: финансовый и организационный контроллинг.

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях/убытках.

Организационный контроллинг - это формализованный процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты.

Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

· контроллинг планирование учет отчетность

· анализ внешней и внутренней среды;

· анализ конкуренции;

· анализ ключевых факторов успеха;

· формирование портфеля стратегий;

· анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

· анализ цепочки ценностей;

· анализ стратегического позиционирования;

· анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления экономической системой на достижение всех целей. Контролинг как целостная система состоит из двух взаимосвязанных частей: стратегического контролинга и оперативного контроллинга. Сущностькаждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно»- оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг долженпомогать организации эффективно использовать имеющиеся у неё преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информации, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. Старегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга . т. е. ставит нормативные рамки. Главное в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы, то стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и \ или прибыли. Оперативный контролинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.